Future Skills: Welche Kompetenzen brauchen Unternehmen in Zukunft?

Es scheint offensichtlich, dass Unternehmen in einer digitalen Welt andere und neue Kompetenzen brauchen als bisher. Welche das sind, ist nicht leicht zu beantworten. Nur so viel: Es sind originär menschliche – nicht nur technologische – Kompetenzen.

Die Frage, was Unternehmen und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukünftig an Kompetenzen brauchen, um in einer sich weiter digitalisierenden Welt erfolgreich zu sein, lässt sich nicht einfach und in wenigen Sätzen beantworten – auch nicht generell.

Trägt doch die Digitalisierung bereits einen wesentlichen Doppelcharakter in sich: Digitalisierung ermöglicht ein Business ganz neu zu denken und zu machen, oder bereits bestehende Geschäftsmodelle effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Letzteres geht in der Regel mit der Entwertung menschlicher Arbeit einher und der Einsparung von Arbeitskräften aller Qualifikationsstufen. Zugleich wird die Arbeit, die für Menschen übrig bleibt oder sich aber völlig neu ergibt, komplexer und anspruchsvoller; erfordert „Upgrades“ und Neuorientierungen.

Fest steht: Viele Berufsfelder verlieren heute bereits ihren Anteil an Routinetätigkeiten und Verwaltungsaufgaben an IT, Computer und Roboter. Weitere werden folgen. KI lässt grüßen. Unternehmen verändern und verwandeln ihr Gesicht, manche werden aussterben, andere neue entstehen.

Ein für Deutschland besonders markantes Beispiel ist die Automobilindustrie. E-Autos, und noch weit darüber hinaus das autonome Fahren, werden den kompletten Mobilitätssektor an seinen Wurzeln verändern. Doch auch andere Branchen und Berufsfelder sollten sich nicht täuschen. Auch ihnen stehen im Zuge der weiteren Digitalisierung gewaltige Veränderungen bevor, oder sind bereits längst im Gange.

Diese betreffen auch alle höher qualifizierten Berufe, wie etwa Juristen, Ingenieure, Apotheker, Ärzte, Bank- und Versicherungsangestellte, Steuerberater, Architekten, Facharbeiter, Qualitätsprüfer und Berater aller Art etc. und nicht, wie bisweilen fälschlich unterstellt, nur „einfache Berufe“ wie Verkäufer, Sachbearbeiter, Taxi- und LKW-Fahrer, Sekretäre, Lagerarbeiter, Servicepersonal, Reinigungskräfte oder andere.

Was werden Unternehmen in Zukunft sein?

Unternehmen stellen sich in diesem Kontext die wegweisende Frage, was man denn als Unternehmen in Zukunft überhaupt sein möchte und anzubieten hat. Will man ein digitaler, zunehmend und weitgehend „menschenleer“ betriebener industrieller Funktionsapparat werden – nach dem Grundprinzip der „Industrie 4.0“? Ein Unternehmen, dessen idealerweise hochwertige Produkte und Leistungen von den Kunden dem Prinzip nach wie bei menüauswahlgesteuerten digitalen Kaffeevollautomaten abgerufen werden können? Beim Banking, eShopping und in weiteren Alltagsfeldern haben wir uns längst daran gewöhnt.
Effizienz und Automatisierung sind (spätestens beginnend mit dem Industriezeitalter) für Unternehmen seit jeher verlockend. Ob allein darin ihr zentraler Wettbewerbsvorteil liegt, ist eine andere Frage.

Oder wollen Unternehmen etwas anderes sein, bleiben oder werden? Etwas, das sich auch digitaler Hilfsmittel bedient, im Kern aber gerade auf solche Leistungen fokussiert und diese weiterentwickelt, die eben grundsätzlich nicht – zumindest auf absehbar längere Zeit nicht – auch auf digitalem und automatisiertem Wege produziert bzw. eingelöst werden können. Ein weiterentwickeltes, primär beziehungs- und austauschorientiertes People-for-People-Business. Dabei auch „Problemlöser“ in einem höher entwickelten Sinne sein. Lässt sich gerade so für die Kunden eine andere Bedeutung und Relevanz behalten oder neugewinnen?

Oder wollen Unternehmen in der digitalen Welt möglichst beides sein: Organisationale Roboter und zugleich handelnde soziale Gebilde? Wenn ja: Wie kann dies ausgewogen und unter einem integrierten Markendach gelingen?

Wird es darüber hinaus noch Räume oder Nischen für das Besondere geben, das durch fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung zunehmend verloren zu gehen droht? Ist dieses mehr und anderes als „Nostalgie“? Wo bieten sich zukünftig noch Möglichkeiten, sich von der Masse abzuheben, nicht beliebig austauschbar zu sein, sich als Experte, Dienstleister und Partner hervorzutun? Mit welchen Leistungen und für welche Zielgruppen? Welche Rolle werden Marken-Werte in der digitalen Welt zukünftig spielen: eine schwindende oder im Gegenteil eine noch viel stärkere? Was wird aus Kundenorientierung und Kundennähe? Und: Welche konkreten Leitbilder, welche Entwicklungsziele verfolgt das eigene Unternehmen in der digitalen Welt?

Bildlich gesprochen: Werden Gärtner künftig zu industrialisierten Heckenschneidern bzw. durch digital gesteuerte Heckenschneide-Roboter ersetzt? Oder werden diese zu begehrten kreativen und innovativen Natur- und Landschaftsgestaltern? Werden Verkäufer weitgehend durch eShops ersetzt und virtualisiert, oder werden sie zu wichtigen „Kundenflüsterern“? Werden Berater aller Art für „googelnde“ Kunden überflüssig? Oder werden Sie zu echten, unverzichtbaren Profis, jenseits aller digitalisierbaren Routinen und Standards?

Die digitale Welt umfasst sehr viele solcher möglichen Downgrades und Upgrades zugleich – für ganze Unternehmen wie für einzelne Menschen.

Wege in die Zukunft

Solche und verbundene Fragen sind keineswegs banal. Sie tangieren Unternehmen in ihrer ökonomischen und sozialen Organisation bis ins Innerste und mit ihnen die dort arbeitenden Menschen.

Davon hängt für Unternehmen substanziell dann auch die Beantwortung der Frage ab, was man denn zukünftig für Kompetenzen braucht und welche eher weniger. Dafür gibt es weit mehr als nur eine Antwort.
Zugleich wachsen in einer digitalen Gesellschaft auch neue Bedarfe und Bedürfnisse heran, oder erleben eine Renaissance.

Im Moment scheinen viele Unternehmen (nebenbei auch unsere Wirtschaft und Gesellschaft als Ganzes) diesbezüglich in einer noch unentschlossen, teils auch noch orientierungslosen „Übergangswelt“ zu leben, sowohl in puncto ihrer Zukunftsvisionen und Ziele als auch speziell im Bereich ihres damit verbundenen Kompetenzmanagements bzw. der Kompetenzentwicklung. Wer und was wollen wir in Zukunft sein? Was ist im Kern unsere zukünftige Daseinsberechtigung? Was sind unsere Ziele für eine über wenige Jahre hinausgehende Zukunft? Welche Kompetenzen brauchen wir dafür?

So wird auf der einen Seite gerne nach einem Mehr an Digitalisierung gerufen, die Konsequenzen werden aber ausgeblendet oder verschwiegen. Zugleich wird nach neuen und anderen menschengebundenen Kompetenzen für die digitale Welt gerufen. Es bleibt aber oft unklar, welche diese überhaupt sind und woher diese kommen sollen.

Offenbar müssen diese Kompetenzen etwas anderes sein, als beispielsweise Fleiß, Ordentlichkeit, Zuverlässigkeit, Routiniertheit etc. All das beherrschen digital gesteuerte Computer- und Robotersysteme im Zweifelsfall bereits jetzt oder in näherer Zukunft besser.
Auch bloßes Fachwissen – zumal dieses heute oft einfach verfügbar ist und sich rasch ändern kann – kann es nicht sein.

HR auf eigener Orientierungssuche oder HR als wichtiger Orientierungsgeber?

All dies vereinfacht Fragen nach den relevanten Zukunftskompetenzen von Unternehmen und Mitarbeitern nicht.
Einerseits scheint sich HR – etwa durch die zunehmende Delegation klassischer Tätigkeiten an Software, durch Über-Betonung des Selbst-Lernens in der Personalentwicklung oder auch durch die Abgabe des Recruitings an das Marketing – selbst abzuschaffen.
Andererseits ringt sie um Sinn und neue Berechtigung. Dabei gäbe die Frage nach den relevanten Zukunftskompetenzen von Unternehmen und Mitarbeitern – und deren erhebliche Konsequenzen für Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur, für Recruiting und Mitarbeiterentwicklung – mehr als ausreichend praktische und strategische Gestaltungs- und Arbeitsfelder. Wenn man sich denn solchen Fragen konsequent stellt und diese nicht anderen überlässt oder nur möglichen unerwünschten Auswirkungen der Digitalisierung als „Betriebsfeuerwehr“ hinterherläuft.

Welche Kompetenzen führen Unternehmen in die Zukunft?

Doch zurück zur Frage nach den Zukunftskompetenzen und dem Versuch einer Annäherung.
Orientiert man sich beispielsweise am aktuellen „Future of Jobs Report“ des World Economic Forum (Oktober 2020) sind es berufsübergreifend vor allem folgende Kompetenzfelder, Fähigkeiten und Qualitäten, bei denen ein hoher Bedarf besteht:

Je nach einzelnen Branchen und Berufen lassen sich diese natürlich unterschiedlich definieren, priorisieren und auch noch ergänzen. Erkennbar wird aber insgesamt: Mit Blick auf die Zukunft zunehmend bedeutsam und gefragt scheinen vor allem solche Kompetenzen und Fertigkeiten, die auf einer „ganzheitlichen“ Ebene liegen und meist den so genannten „Soft Skills“ zugeordnet werden.

Dies bedeutet freilich nicht automatisch, dass Einzelfähigkeiten, Spezialisierungen und Expertisen, oder auch weiterhin zukunftsrelevante klassische Arbeitstugenden, nun grundsätzlich weniger bedeutsam oder gefragt seien. Der Blick sollte sich aber nicht mehr vornehmlich oder einseitig darauf richten. Einzelne fachliche Kompetenzen oder Skills können sich schnell ändern oder auch vergleichsweise einfach nachgeschult werden – während dies in vielen der oben genannten Kompetenzbereiche nicht ohne weiteres möglich ist.

Welche individuellen Persönlichkeitsdispositionen sind besonders zukunftsrelevant?

Darüber hinaus lohnt sich im vorliegenden Zusammenhang auch ein stärker persönlichkeitsorientierter, zugleich erziehungs- und bildungsrelevanter Blick. Idealtypisch betrachtet brauchen Unternehmen – und insbesondere solche, die ihren Weg und ihr Ziel nicht primär darin sehen, als digitale Funktionsautomaten weitestgehend „menschenleer“ zu werden – in Zukunft mehr Menschen, die sich durch folgende Qualitäten und Kompetenzen auszeichnen (in Anlehnung und Erweiterung einer Vortragsfolie des ehemaligen IBM-CTO Prof. Gunter Dueck zum Thema Bildungsziele und Bildungsaufgaben der Zukunft):

Sozialisatorisch und entwicklungspsychologisch betrachtet, wird die Basis für solche Qualitäten und Kompetenzen schon früh in der menschlichen Entwicklung gelegt.

Das heißt zugleich aber auch: Diese lassen sich später nicht mehr beliebig „herstellen“, „schulen“, „erziehen“ und „verändern“ – auch von Unternehmen nicht.
Ein fundamentales Dilemma. Denn letztlich können Unternehmen hier nur auf vorsozialisiertes, vorgeprägtes Potenzial (menschliche Ressourcen) zurückgreifen und dieses nur bedingt aus sich selbst heraus schaffen und entwickeln.

Dennoch kann der „Wuchs“ und die Bedeutsamkeit solcher Qualitäten und Kompetenzen in Unternehmen durchaus befördert werden. Einerseits, indem in der Personalauswahl stärker und systematischer auf solche Kriterien geachtet wird und diese jeweils im Einklang mit den formulierten Zukunftsvisionen des eigenen Unternehmens stehen. Andererseits, indem Unternehmen solche Qualitäten stärker wertschätzen, fördern und kultivieren, ihnen mehr Raum im Arbeitsalltag geben. Unternehmen müssen diesbezüglich vorausschauend noch aktiver und attraktiver werden.

Hält die Personalauswahl Schritt mit der Zukunft?

Dabei ist es auch wichtig, im Unternehmen die eigenen Auswahlkriterien und Entwicklungskriterien regelmäßig kritisch unter die Lupe zu nehmen.

Stammen diese noch aus „alten Zeiten“ und sind in ihrem Kern überhaupt noch zukunftsrelevant? Herrscht über erforderliche Zukunftskompetenzen im Unternehmen ein einheitliches Verständnis? In welcher Form werden diese besprochen, festgelegt und vermittelt?
Worauf sollte in Zukunft idealerweise stärker als bisher geachtet werden? Wird systematisch untersucht welche Mitarbeiter und warum diese das Unternehmen wieder verlassen (Exit-Analysen)? Werden erfolgreiche Mitarbeiter-Entwicklungswege systematisch analysiert, ausgewertet und verallgemeinernd genutzt (Best-Practice-Analysen)? Wie beurteilen die Mitarbeiter selbst die Zukunftsrelevanz bestimmter beruflicher Kompetenzen? Fühlen sich die Mitarbeiter im Unternehmen ausreichend in der Anwendung und Verfeinerung solcher Zukunftskompetenzen gefördert und wertgeschätzt? Was kann das Unternehmen aus Mitarbeitersicht für die Stärkung der identifizierten Zukunftskompetenzen tun?

Wichtige Fragen, auf die es in jedem Unternehmen spezifische Antworten zu finden gilt.

Noch zeigen sich die Personalauswahl und die Personalentwicklung oft primär fachwissensorientiert; teils an eher überholten Kriterien festhaltend oder sogar im Ganzen eher unsystematisch bzw. „ziellos“ (was durch den weitgehend leergefegten Personalmarkt noch weiter forciert bzw. zugespitzt wird).

Viele Arbeitgeber neigen in der Praxis zudem nach wie vor stark dazu, in Bewerbungsgesprächen deutlich zu viel über sich selbst zu sprechen – anstatt die Bewerber stärker zu Wort kommen zu lassen, ihnen mehr Raum und Zeit zu geben und diese so auch tatsächlich und besser kennenlernen zu können (was gerade mit Blick auf so genannte „weiche“ und komplexere Kompetenzfaktoren unerlässlich erscheint).
Dadurch wird in Bewerberinterviews enorm wichtiges Erkenntnispotenzial verschenkt! Als Daumen-Orientierung kann hier dienen: Der Redeanteil eines Bewerbers sollte etwa zwei Drittel bis drei Viertel im Bewerberinterview ausmachen. Faktisch ist dies aber oft noch umgekehrt!
Eine Ursache hierfür ist, psychologisch betrachtet, dass Arbeitgeber bzw. für die Personalauswahl Zuständige, eher wenig ausgeprägtes Selbstbewusstsein und Selbstsicherheit hinsichtlich ihres Unternehmens haben. Und sich dann in ausschweifender Selbstdarstellung (teils auch mit rosaroter Brille) üben und verlieren. Dies ist aber gerade nicht der primäre Sinn und Zweck von Bewerberinterviews und läuft den eigentlichen Zielen der zukunftsgerichteten Personalgewinnung sogar oft entgegen…
Auch die aus generellen Effizienzgründen, oder aufgrund von Corona-Beschränkungen, boomenden Video-Auswahlgespräche im Recruiting-Prozess wären – bei allen naheliegenden, überwiegend funktionalen Vorteilen für Unternehmen wie für Bewerber – durchaus auch einmal kritisch zu hinterfragen.
Kommen diese einem „vollständigen“ Kennenlernen von Bewerbern – zumal mit Blick auf oben skizzierte Zukunftskompetenzen – wirklich zu Gute? Oder verhindern diese durch ihre spezifischen Begrenzungen und Einschränkungen eher ein klares Bild? Beispielsweise indem große Teile der Körpersprache im wahrsten Sinne des Wortes „unter den Tisch“ fallen und die Möglichkeiten der Interaktion und der Resonanzbildung erschwert werden. Auch hier gilt: Das Effiziente, Nächstliegende oder Modische muss mit Blick auf konkrete inhaltliche Zielsetzungen, und insbesondere in entscheidenden und erfolgskritischen Bereichen, nicht immer auch das Beste und Zielführende sein.
Umgekehrt findet auf Kandidatenseite ein Verlust an Information und Eindrucksbildung statt. Bei einem Auswahlgespräch vor Ort werden viele Informationen „nebenbei“ aufgenommen, die entscheidend sein können. Der Bewerber kann Mitarbeiter beobachten, bekommt ein Gefühl für die Stimmung vor Ort, kann den Kantinengeruch wahrnehmen, den Dresscode etc., kann seinen künftigen Arbeitsplatz ansehen oder auch potenzielle Kollegen treffen. Das alles geht in einer Videoschalte verloren bzw. muss anderweitig vermittelt werden.

Fazit und Ausblick

Bleibt abschließend noch einmal die Frage nach den Zukunftskompetenzen, die Unternehmen brauchen, gewinnen und entwickeln sollten, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein. Dieser grundlegenden Frage kann und sollte man nicht ausweichen bzw. diese auf die lange Bank schieben. Im Gegenteil gilt es, diese im eigenen Unternehmen jetzt zu vertiefen und zu spezifizieren; zugleich nicht zu versuchen, diese vorschnell oder ohne Bezug zu einem formulierten und anschaulichen Zukunftsbild des eigenen Unternehmens zu beantworten.

Dass es dabei um weitaus mehr geht, als nur darum, die Zahl der IT-Fachkräfte zu erhöhen (was aktuell bereits schwer genug ist) oder allgemeine IT-Kompetenzen bzw. Digitalkompetenzen der Mitarbeiter zu steigern, dürfte klar geworden sein. Ebenso, dass Effizienzsteigerung durch Digitalisierung, KI, Automatisierung, Roboterisierung nur ein Ausschnitt der ganzen Geschichte ist.

Es geht hier um etwas viel Grundlegenderes: Um verschiedene Arten der Weltbeziehung von Unternehmen, der Beziehungsaufnahme zur Mit- und Umwelt, um Bezug zu sich selbst, um Kundenbeziehungen, um das wofür und wie wir heute und morgen arbeiten.
Die Zukunft mag angesichts der rasanten technologischen und digitalen Entwicklungen im Ganzen zwar ungewiss sein – in Teilen auch verunsichernd. Im Konkreten aber ganz sicher eines: Mit Kompetenz, mit Engagement und mit Freude gestaltbar!

Dabei wünschen wir Ihnen und Ihrem Unternehmen viel Erfolg und unterstützen Sie gernebei allen damit verbundenen explorativen, analytischen und entscheidungsrelevanten Aufgaben und Fragen.

Kontakt aufnehmen

Interessiert am weiteren Austausch über relevante Zukunftskompetenzen, Unternehmensleitbilder und verbundene organisationale und marktbezogene Forschungsprojekte? Sprechen Sie uns gerne an: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-12.
Weitere Blogbeiträge zu vielfältigen Zukunftsthemen, und speziell auch zum Thema Organisationsentwicklung und Digitalisierungsforschung, finden Sie regelmäßig auch auf der Themen-Übersicht unseres Blogs „PlanZ – Zeit für Zukunft“.

Ausdrucken