„Fortschritt [Innovation] ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine [Freunde und] Feinde.“ (Robert F. Kennedy)
„[Neue] Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“ (Franz Kafka)
Ob «Design Thinking» ein wirklich neuer Weg der Innovation ist, oder wie andere meinen, längst Bekanntes und Bewährtes einfach nur in neuen (oder ebenfalls alten) Schläuchen präsentiert wird, das sei an dieser Stelle einmal dahingestellt. Möglicherweise ist diese Frage auch müßig. Bewährtes aufgreifen, daran zu erinnern und neu zu beleben, ist keine Schande. Echte Innovationen sind freilich vergleichsweise selten – und dies gilt natürlich auch für Managementansätze. Ein historischer Blick hilft dabei, dies zu erkennen.
Viel wichtiger und entscheidender ist die Frage, ob es Unternehmen ausreichend gelingt, neue serienreife Produkte zu entwickeln, die am Markt verkauft werden können und sich dort auch durchsetzen; die Altes verdrängen, Lücken schließen und Engpässe überwinden können. Produkte, die auch zur Marke passen, und längerfristige Strategien nicht aus den Augen verlieren. Dass – damit dies gelingt – vielerorts ein Umdenken und verändertes Handeln erforderlich ist, ist wohl unbestritten. Die Entdeckung und das Beklagen innovationsfeindlicher Denkweisen und Strukturen in Unternehmen (wie auch andernorts) ist aber nicht neu und auch kein Privileg.
Fest steht: Erfolgreiche Unternehmen wissen seit Langem, teils seit Jahrhunderten, dass man seine Angebote konsequent an den Wünschen (besser und genauer gesagt: am tatsächlichen Bedarf!) der potentiellen Kunden ausrichten sollte. Dass man so viele Mitarbeiter des eigenen Unternehmens wie möglich – genauer: aus so vielen relevanten Bereichen wie möglich – in Innovationsprozesse einbeziehen sollte.
Längst bekannt ist auch – da die Wettbewerber schließlich nicht schlafen – dass man die besten Ideen (sei es nun aus gemeinsamen Brainstormings stammend oder in frühen Stadien auch in Erfinderstuben entwickelt) möglichst schnell dann auch zu „Prototypen“ entwickeln sollte. Wohl bekannt ist auch, dass man vor einem großen „Launch“ mit einer ausgewählten Anzahl an Kunden und Zielgruppen erst einmal Pilotprojekte und Praxistests machen sollte.
Alle wollen Innovationen – wirklich alle?
Dass all dies – seit geraumer Zeit und nach wie vor – in der Praxis oft noch nicht ausreichend klappt, oder nur halbherzig erfolgt, lässt sich kaum bestreiten. Viele Flops lassen grüßen, sei es im Bereich der Produktinnovation oder auch beim organisationalen Wandel. Daran gilt es zu arbeiten, unter welchem Label und mit welchen einzelnen Methoden auch immer. Wer es hipp und modern mag, gerne auch mit „Design Thinking“.
Lange bekannt ist weiterhin auch, dass für Innovationsprozesse im Zweifel ganz klassische und einfache Hilfsmittel – wie bspw. Flipchart, Pinnwände, Karteikarten, oder vielleicht auch mal ein Bierdeckel – ausreichen. Dass also nicht unbedingt große oder spezielle „Innovationssettings“ aufgefahren werden müssen – großes Drumherum und Getöse oder eifriger „Innovationssprech“ ersetzen keinerlei wirkliche Innovation! Sehr wohl bekannt ist insbesondere auch die Erfahrung, dass neue Ideen regelmäßig mit Widerstand, Blockaden und Verhinderung zu rechnen und zu kämpfen haben. Hierarchie-perspektivisch betrachtet kann dieser Widerstand in Organisationen sowohl von oben, als auch aus der Mitte oder von unten kommen.
Innovationen erhalten ihre für die Umsetzung erforderliche Energie häufig auch nicht aus strategischem Weitblick heraus, sondern erst in der Erfahrung von unmittelbarem Handlungsdruck, von handfestem „Leiden“ unter einer aktuellen, verfahrenen Situation. Da geht es Unternehmen nicht anders als anderen Organisationen und Institutionen, Gesellschaften insgesamt wie auch den einzelnen Menschen.
Neue Ideen können, wie es das Sprichwort sagt, letztlich erst dann stark und wirksam werden, und tatsächlich mit PS auf die Strecke kommen, wenn ihre Zeit gekommen ist (im Markt, in der Organisation etc.). Im Timing können „zu früh“, „gerade richtig passend“ und „zu spät“ dabei oft sehr eng beieinander liegen; solche Fragen lassen sich aber nicht „mathematisch“ oder rein methodisch, sondern nur unternehmerisch beantworten. Wer über genaue und kontinuierliche Marktbeobachtung verfügt, ist hier ganz sicher im Vorteil; ebenso wie jene, die frühzeitig und sorgfältig vorausdenken und an entscheidenden Stellen auch den erforderlichen unternehmerischen Mut beweisen. An Ideen mangelt es meist nicht, sondern an deren (erfolgreicher) Umsetzung.
Mancher Einkauf managerialer „Wundermittel“ für mehr Innovationsfähigkeit und Wandelfähigkeit dient bei kritischer Betrachtung am Ende wohl auch einfach nur der Kaschierung grundsätzlicherer Lähmungen, Erblindungen und Störungen innerhalb von Unternehmen und ihren Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und weiteren Marktteilnehmern. „Innovation“ und „Agilität“ lassen sich nicht verordnen, sondern nur zulassen und fördern – mit oder ohne neu und hipp wirkenden Methoden. Die grundlegenden Treiber und Verhinderer von Innovationen bleiben die gleichen. Innovation ist ein menschlicher und ein menschelnder Prozess.
Wichtige Menschen in Innovationsprozessen: Kunden, Mitarbeiter, Experten
Auf zwei wichtige Punkte des Innovationsmanagements sei an dieser Stelle noch einmal gesondert eingegangen: auf die Rolle der Mitarbeiter und der Kunden.
Hier herrscht bisweilen die recht naive Vorstellung, dass schon deren möglichst breiter Einbezug an sich Innovationen vorantreiben und in die richtige Richtung lenken würde. Dem ist aber nicht so, Masse macht nicht automatisch Klasse. Innovationen können kein einfaches „Abstimmungsprojekt“ sein – es gibt sogar Stimmen (so bspw. der ehemalige IBM-Entwicklungschef Professor Gunter Dueck), die empfehlen, neue Ideen in frühen Entwicklungsstadien zunächst möglichst lange im kleinen Entwicklerkreis zu halten, da diese sonst schnell und regelmäßig in den betrieblichen Mühlen zerrieben werden.
Oft wird beim Einbezug von Mitarbeitern und Kunden auch der Bezug zu zeitlichen und inhaltlichen Aspekten von Innovationsprozessen (und damit verbundene unterschiedliche Rollen und Bedeutungskontexte) vernachlässigt bzw. nicht ausreichend differenziert.
Geht es um Produktideen und verbundene Produktkontexte? Geht es um Produktkonzepte, geht es um Prototyping, geht es um Produkttests? Geht es um die Bemessung von Marktpotenzialen, geht es um die Markteinführung, geht es um Kommunikation, Marketing oder Vertrieb? In allen Phasen kann der Einbezug von Mitarbeitern und Kunden sinnvoll und wichtig sein. Aber eben nicht in jeder Phase in gleicher Weise und Funktion.
Aus genereller marktforscherischer Perspektive ist der in unterschiedlichen Ansätzen des Innovationsmanagements und auch im Design Thinking formulierte Grundgedanke begrüßenswert, die Mitarbeiter des Unternehmens, und insbesondere auch solche am unmittelbaren „Point-of-Contact“, verstärkt einzubeziehen. Sei es in Form von klassischem Vorschlagswesen, Brainstormings, Entwicklungsworkshops, moderierten Co-Creation-Prozessen, systematischen Mitarbeiterbefragungen mit Fokus auf Kunden- und Marktpotenziale, Vertriebskräftebefragungen, Maklerbefragungen etc. Also in Funktion von „Marktbeobachtern“ und „Mitunternehmern“ in Produktentwicklungsprozessen. Insgesamt kann so auch das Bewusstsein für die Bedeutung des enorm wichtigen „dritten Ohrs“ am Markt geschärft werden. Letztlich geht es um eine Sache: echten Fortschritt und erfolgreiche Innovationen zu erzielen, die am Markt überzeugen und sich durchsetzen.
Nicht zuletzt geht es organisationsintern darum, Silodenken zu überwinden, das sich regelmäßig signifikant negativ auf den Erfolg von Unternehmen und speziell auch auf die Innovationskraft und Innovationsfähigkeit auswirkt. Auch betriebliche Marktforscher und Marketiers sollten hier verstärkt eine integrierende Rolle einnehmen – Unternehmensführungen und Personalabteilungen dies zugleich befördern; silofördernde Bedingungen und Denkweisen kritisch hinterfragen. Kultur ändert sich nur in gelebter Praxis.
Zur Bedeutung und Rolle der Kunden bei Innovationen
Mit Blick auf den Einbezug der Kunden selbst gilt: Es macht natürlich keinen Sinn, Innovationen an den Kunden und deren Bedarfen und Bedürfnissen vorbei zu entwickeln. Ohne ausreichenden Einbezug der Kunden in verschiedene Phasen der Produktentwicklung nimmt die Gefahr, letztlich am Ziel vorbei zu schießen, signifikant zu. Viel wichtiger als die Frage, was sich Kunden wünschen, ist dabei die Frage, was diese tatsächlich brauchen. Ebenso zentral in neuen Produktkontexten ist auch die Frage nach dem Warum und dem zielbezogenen Wofür / Wohin. Und nicht zuletzt ist tatsächliches Verhalten von Verhaltenseinstellungen zu differenzieren (dies bedeutet jedoch keineswegs, dass reine Verhaltensbeobachtung und reine Verhaltensaufzeichnungen ausreichen, da hier die Zugänge zu handlungs-, motiv-, sinn- und bedeutungsrelevanten Dimensionen völlig fehlen).
Zugleich gilt: Um aus Ideen neue Produkte zu entwickeln, bedarf es in der Regel Fachwissen – und zwar solches, über das die Kunden zumeist nicht verfügen. Kunden sind keine Produktentwickler. Altbekannt und oft zitiert ist hier Henry Ford: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: ‚Schnellere Pferde‘. Wünsche, insbesondere solche, die zunächst einmal nicht ersichtlich sind, sind nicht belanglos – deren schlichte „1:1“-Umsetzung kann aber in der Produktentwicklung nicht primärer oder alleiniger Ratgeber sein.
Kunden können sagen, was ihnen an einem bestehenden Produkt oder an neuen Produktkonzepten gefällt oder nicht, als wie nützlich, alltagstauglich und attraktiv diese erlebt werden. Sie können auch sagen, welche möglichen Produktqualitäten oder Produktarten ihnen fehlen, was sie vermissen. Sie können alleine aber keine (ausgereiften, marktfähigen, erfolgreichen) Produkte entwickeln. Ebenso wenig können dies allein Experten, auch nicht solche, die sich mit nichts anderem als mit Produktentwicklungen beschäftigen.
Innovation ist ein ganzheitlicher und sich nicht von allein führender Prozess
Letztlich geht es also um das Zusammenführen unterschiedlicher Perspektiven und Erfordernisse. Um Neugier, Kreativität, Dialog und Offenheit, ebenso wie um Analyse und Systematik. Und dies in allen Stadien und Ebenen der Entwicklung. Dabei geht es darum, Bedürfnisse und Motive der potenziellen Kunden kennen zu lernen und zu verstehen, speziell auch erlebte Engpässe und Pain Points. Produkte sind letztlich dafür mehr oder weniger passende „Lösungsangebote“; neue Produkte (idealerweise) also bessere oder auch gänzlich neue Lösungen für bereits bekannte oder auch neu auftauchende und sich wandelnde Anforderungen und Probleme des Alltags und des Lebens insgesamt. Dabei brauchen wir Tiefgang und Verständnis für das, was die Kunden bewegt, an- und umtreibt und ihre Entscheidungen maßgeblich beeinflusst. Unterschiedliche Motive und Emotionen (Ängste, Unbehagen, Ambivalenzen, Antriebe etc.) spielen dabei eine zentrale Rolle.
Und die Erfahrung lehrt zudem: Manchmal sind gute Lösungen für Kunden so einfach, so offensichtlich und „selbstverständlich“, dass diese leicht und lange übersehen werden können. In vielen anderen Fällen bleiben Lösungen von vorneherein an der Oberfläche, orientieren sich beispielsweise mehr an „Mode-Themen“ statt an der Lebensrealität; bleiben unspezifisch und bilden letztlich „Pseudo-Angebote“ – so groß die Begeisterung der Entwickler zunächst auch sein mag und so sehr sich das Marketing um gute kommunikative Verpackungen bemüht.
Was braucht es also für die Entwicklung innovativer Produkte? Als Kurzformel: Es braucht echtes Verständnis für die Kunden und echte Experten für die Umsetzung. Marktforschung ist dabei ein wichtiges Bindeglied – forschend, beratend, umsetzungsunterstützend. Als aktiver, konstruktiv- kritischer, impulsgebender und förderlicher, mitdenkender Mitspieler und Begleiter.
Überlegen Sie selbst einmal: Wie werden Innovationsprozesse in Ihrem eigenen Unternehmen geführt und gestaltet? Wer ist beteiligt und wer (warum) nicht? Wie sehen Systeme und Prozesse des Einbezugs von Mitarbeitern, Kunden und Experten aus? Wer entscheidet wo und wann? Wie sieht es mit der Rolle und der Integration der Marktforschung und der gewonnenen Erkenntnisse aus? Wird bei Produktentwicklungen ausreichend auf die erforderliche Passung von Produkt und Marke geachtet? Wer gewährleistet eine ganzheitliche Integration von Innovationsprozessen? Wer stellt sicher, dass verschiedene Beteiligte voneinander wissen und an einem Strang ziehen? Was läuft in puncto Innovation in Ihrem Unternehmen insgesamt gut? Was kann und sollte in den innovationsrelevanten Strukturen und Prozessen verbessert werden? Wo macht ein stärkerer Einbezug externer Experten und kontinuierlicher Begleiter Sinn? Wie kann dies konkret und zeitnah umgesetzt werden?
Wir von HEUTE UND MORGEN – als leidenschaftlich forschende und umsetzungsorientiert beratende Marktforscher – unterstützen Sie und Ihr Unternehmen gerne in allen zentralen Phasen der Produktentwicklung und deren markengerechter Positionierung und Kommunikation.
Dabei integrieren wir uns gerne auch in bereits bestehende Entwicklungsarchitekturen und holen Sie da ab, wo Sie gerade stehen. Fortschritt, Innovation und Wandel sind – von jedem Standpunkt aus betrachtet – ein möglicher, von Unternehmen zugleich erst noch zu gehender Weg. Wir verstehen uns als dessen Freunde, als aktive Unterstützer und Begleiter!
Interessiert? Für weitere Informationen zum Thema Innovation und zur systematischen und dynamischen Integration der Marktforschung sprechen Sie uns gerne an!
Weitere Beiträge zum Themenfeld Innovation finden Sie auch auf der Übersichtsseite Innovationsmanagement.
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