Mitarbeiterbefragungen: Wann eine Generalüberholung sinnvoll ist

Gibt es in Ihrem Unternehmen auch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen? Wenn ja: Wie steht es um die Beteiligung? Und: Leistet die Befragung noch einen substanziellen Beitrag zur Identifikation und Lösung organisationaler Herausforderungen und der Fokussierung auf Entwicklungspotenziale?

Ist eine Befragungsmüdigkeit eingetreten – Anzeichen dafür sind in der Praxis Beteiligungsquoten von weniger als zwei Dritteln der Belegschaft; idealerweise anzustreben sind 80 Prozent Beteiligung oder mehr – hat dies zumeist hausgemachte Gründe. Ebenso wenn die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen mehr verwaltet als tatsächlich genutzt werden. Und dem Management kaum mehr wichtige Anregungen und Entscheidungsgrundlagen für eine dynamische Organisationsgestaltung liefern.

Es wird dann Zeit für eine Generalüberholung der Mitarbeiterbefragung. Anlass für HR, das Instrument neu aufzustellen und dafür die notwendige interne und externe Unterstützung zu organisieren. Denn der grundsätzliche Wert von Mitarbeiterbefragungen als Feedback-, Analyse-, Gestaltungs- und Evaluationsinstrument kann kaum bestritten werden – besonders in einer Ära, in der Unternehmen mit zahlreichen internen wie externen Veränderungsprozessen und Entwicklungserfordernissen konfrontiert sind.

Eine ebenso wichtige Erkenntnis lautet aber auch: Wer über das Instrument der Mitarbeiterbefragung ernsthaft wichtige Antworten und Impulse sucht, kommt nicht umhin, dieses regelmäßig neu zu gestalten. Mitarbeiterbefragungen nutzen sich sonst ab, wie andere organisationale Werkzeuge auch,
werden zur reinen Pflichtübung, schließlich sogar als lästig oder überflüssig erlebt. Welch fatales Signal und verschwendetes Potenzial!

Doch wie kann eine Generalüberholung von Mitarbeiterbefragungen in der Praxis aussehen? Wie kann verhindert werden, dass eine zunehmende Befragungsmüdigkeit eintritt und die Befragung mit wichtigen Themen nicht mehr Schritt hält?

Wichtige Bausteine für das Update von Mitarbeiterbefragungen

1. Ziele der Mitarbeiterbefragung (neu) klären

Ging es in der Vergangenheit beispielsweise noch recht global darum, „ein generelles Stimmungs- und Zufriedenheitsbild einzuholen“ (etwa zu klassischen Befragungsthemen wie Betriebsklima, Zusammenarbeit, Gesundheit, Diversity, berufliche Entwicklung, Chancengleichheit, Kommunikation, Führung, Bezahlung & Benefits etc.) können und sollten konkretere Zielsetzungen formuliert werden. Beispielsweise:

• „Schaffung einer Safe-Space-Arbeitskultur“, in der sich alle Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Bedürfnisse und Ideen ohne Bedenken äußern zu können. Dies ermöglicht nicht nur Offenheit, sondern fördert auch das Vertrauen und die Zusammenarbeit im Team.
• Ein weiteres Ziel könnte die „Ausrichtung der Organisation auf als entscheidend identifizierte Zukunftsthemen XYZ“ Durch eine klare Fokussierung auf diese Schlüsselthemen kann die Organisation ihre langfristige Relevanz sicherstellen und sich effektiv auf kommende Herausforderungen vorbereiten.
• Die Steigerung eines „ganzheitlichen Verständnisses der Unternehmensperformance“ kann ebenfalls von Bedeutung sein. Mitarbeiter sollten befähigt werden, die Zusammenhänge zwischen ihrem Engagement und der Zufriedenheit der Kunden zu erkennen. Dies fördert nicht nur das Verständnis für den eigenen Beitrag, sondern stärkt auch die Identifikation mit den Unternehmenszielen.
• Oder die „Entwicklung einer Innovation-Steady-Ready-Arbeitskultur“, die darauf abzielt, eine Umgebung zu schaffen, die kontinuierliche Innovation unterstützt. Mitarbeiter werden ermutigt, kreative Ideen zu entwickeln und umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken.
• Ein weiteres Beispiel für Zielsetzungen könnte auch die „Entwicklung einer flexiblen Performance-Motivation-Arbeitskultur“ sein, in der sich High-Performer und Normal-Performer, Vollzeitkräfte und Teilzeitkräfte, individuell und lebensphasenspezifisch gleichermaßen gut aufgehoben, wertgeschätzt und gefördert fühlen.
• Ein innovatives Ziel könnte die „Einführung von agilen Arbeitsmethoden und flexiblen Strukturen“ sein, um auf dynamische Veränderungen im Markt effektiver reagieren zu können. Dies beinhaltet möglicherweise auch die Implementierung von Homeoffice-Optionen und flexiblen Arbeitszeiten.
• Die „Schaffung einer nachhaltigen und umweltbewussten Arbeitskultur“ könnte ein weiteres Beispiel sein. Dies umfasst Maßnahmen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks des Unternehmens und zur Förderung eines umweltbewussten Verhaltens der Mitarbeiter.

Wichtig: Die unternehmensinterne Zielklärung für (regelmäßige) Mitarbeiterbefragungen sollte an konkreten, mittel- und längerfristigen Entwicklungszielen orientiert werden. Dies ermöglicht nicht nur die Beantwortung wichtiger Entwicklungsfragen der Organisation, sondern stellt auch sicher, dass die Befragungen gezielt zur Erreichung dieser Ziele beitragen. Dabei ist es jedoch wichtig, eine ausgewogene Balance zu finden: Zu viele übergreifende Zielsetzungen können die Mitarbeiterbefragungen überfrachten und ihre Wirksamkeit beeinträchtigen. Deshalb empfiehlt es sich, sich auf maximal drei zentrale Ziele zu konzentrieren.

Auch klassische Befragungsthemen wie Führung, Zusammenarbeit, berufliche Entwicklung etc. sollten weiterhin Beachtung finden. Allerdings ist es ratsam, diese Themen unter einem neuen Dach zu vereinen, stärker mit formulierten Zielen zu verknüpfen und entsprechend im Kontext zu betrachten. So wird nicht nur die Relevanz der Befragungsthemen gesteigert, sondern auch die Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen zielgerichteter und effektiver gestaltet. Dieser Ansatz ermöglicht es HR-Mitarbeitern, Mitarbeiterbefragungen als strategisches Instrument zu nutzen, das sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch die übergeordneten Unternehmensziele berücksichtigt.

Überlegen Sie hier selbst einmal: Welche konkreten Ziele für eine Mitarbeiterbefragung sehen Sie für Ihr eigenes Unternehmen? Versuchen Sie dabei über unspezifische und vage Formulierungen, wie etwa „Stimmungsbild erhalten“, „Mitarbeiterzufriedenheit messen und steigern“ etc., hinauszugehen.

2. Feedback für die Erneuerung einholen

Wenn Teilhabe und Mitsprache als essenzieller Bestandteil oder sogar als Grundprinzip der eigenen Unternehmenskultur betrachtet werden, ist es ratsam, vor einer Neuausrichtung von Mitarbeiterbefragungen Interviews oder Workshops mit Führungskräften, dem Managementteam, dem Betriebsrat bzw. der Mitarbeitervertretung sowie den Mitarbeitenden durchzuführen. Hierbei können die Hintergründe der geplanten Generalüberholung und Neuausrichtung der Mitarbeiterbefragung vermittelt und geklärt werden. Gleichzeitig bietet diese Vorgehensweise die Möglichkeit, wertvollen Input aus verschiedenen Interessengruppen zu gewinnen und in den Prozess zu integrieren. Durch diesen partizipativen Ansatz wird nicht nur das Verständnis für die geplanten Veränderungen gefördert, sondern es entsteht auch eine breitere Akzeptanz für die anstehenden Neuerungen im Mitarbeiterbefragungssystem.

3. Befragungsinstrument überarbeiten

Im nächsten Schritt gilt es, das bisherige Befragungsinstrument eingehend zu analysieren und entsprechend anzupassen und weiterzuentwickeln. Ziel ist es, den formulierten Zielsetzungen näher zu kommen und Antworten auf essenzielle Fragen zu erhalten. Welche Elemente des aktuellen Instruments tragen dazu bei, die neuen Ziele zu erreichen? Welche Aspekte sollten beibehalten werden und welche könnten möglicherweise entfallen? Eine kritische Überlegung ist gefragt: Welche Fragen sollten gezielt überarbeitet, ergänzt oder erweitert werden, um den aktuellen Bedürfnissen besser gerecht zu werden?

Es lohnt sich auch, über den Tellerrand zu schauen und zu überlegen, ob neben den klassischen Themen wie Zufriedenheit oder Engagement auch „modernere“ Dimensionen wie „Erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit“, „Diversität & Inklusion“ oder „Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz“ in die Befragung einfließen sollten. Die Anpassung des Befragungsinstruments sollte somit nicht nur eine Aktualisierung, sondern auch eine Erweiterung um zeitgemäße und relevante Aspekte bedeuten. Der Umfang der Neuaufstellung kann im Einzelfall dabei sehr verschieden sein: als Mix aus Bisherigem und Neuem, bis hin zu einer kompletten Überarbeitung und Neuentwicklung des Befragungsinstruments und seiner zentralen Befragungsdimensionen und einzelnen Fragestellungen.

Damit wird eine übliche – bisweilen formalistisch oder sogar sklavisch vorgetragene – Forderung nach Vergleichbarkeit mit früheren Ergebnissen nicht mehr oder nur noch teilweise erfüllt. Hier müssen dann aber Prioritäten gesetzt werden: Lieber zielgerichtet Neues und Wichtigeres erfahren als nur formalen und rein statistischen Bedürfnissen Rechnung tragen.

Denn gerade das zu lange und unreflektierte Festhalten am Gewohnten führt eben zu der hier als Ausgangspunkt beschriebenen Müdigkeit und Trägheit von Mitarbeiterbefragungen: sowohl in puncto Beteiligung als auch in puncto Zielrelevanz und der Nutzbarkeit der Ergebnisse. Veraltete Zöpfe gilt es dann auch mal abzuschneiden, damit Raum und Luft für Neues und vor allem auch Wichtigeres entstehen kann. Erfolgreiches und Sinnvolles aus der Vergangenheit sollte zugleich in die Zukunft weitergeführt werden.

Nebenbei – hier aber nicht im Mittelpunkt stehend – sind dann auch befragungsmethodische Aspekte wie Skalenkonstruktionen, Differenzierung relevanter Auswertungsgruppen etc. daraufhin zu überprüfen, ob diese den aktuellen Zielen und Bedarfen der Mitarbeiterbefragung noch gerecht werden.

Und möglicherweise sind – beispielsweise angesichts des Trends zu Remote-Arbeit und hybriden Arbeitsmodellen – auch neue modulare Befragungsbausteine erforderlich, die speziell auf die Bedürfnisse und Herausforderungen dieser Arbeitsformen zugeschnitten sind, um ein ausgewogenes Feedback zu erhalten.

4. Gesamtprozess der Mitarbeiterbefragung reflektieren und optimieren

Eine Generalüberholung und Neuaufsetzung von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen bedeutet mit Blick auf die Durchführungs- und Folgeprozesse dann auch die Beantwortung übergreifender Fragen:

• Was kann aus der Erfahrung mit zurückliegenden Mitarbeiterbefragungen für die zukünftige Ausrichtung gelernt werden?
• Was kann vereinfacht und attraktiver gestaltet werden? Was kann insgesamt verbessert werden?
• Was lässt sich beispielsweise in der Kommunikation im Vorfeld und Nachfeld noch verbessern? Waren die Ergebnisse und Berichte auch für die Bereichs- und Teamebenen ausreichend differenziert, damit dort gezielte Selbstreflektionen und Verbesserungsschritte ermöglicht werden?
• Wie können konkrete Erwartungs- und Zielwerte in den Prozess integriert werden?

5. Spezifische und anlassbezogene Ansätze mit berücksichtigen und integrieren

Bei der Überarbeitung und Neugestaltung von Mitarbeiterbefragungen sollten zusätzliche Instrumente in Betracht gezogen und entlang grundlegender Ziele und Bedürfnisse in ein umfassendes Konzept integriert werden. Beispielsweise:

Pulsbefragungen und Echtzeit-Feedbacks

Manche Unternehmen setzen – parallel zu größeren Mitarbeiterbefragungen oder teils auch als Alternative – vermehrt auf kürzere, dafür häufigere Pulsbefragungen, um quasi in „Echtzeit“ Feedback von Mitarbeitern zu erhalten. Diese Befragungen und Monitorings werden teils sogar monatlich durchgeführt, um bestimmte aktuelle Anliegen und Entwicklungen schnell zu erfassen und darauf reagieren zu können. In der Regel können diese an mittel- und längerfristigen Zielen orientierte klassische / umfassende Mitarbeiterbefragungen aber nicht (vollständig) ersetzen.

Kontextbefragungen

Befragungstools werden zunehmend auch kontextualisiert. Das bedeutet, dass die Befragungen an spezifische Situationen oder Ereignisse im Unternehmen angepasst werden, um hierzu gezielte Rückmeldungen zu erhalten – etwa nach Umstrukturierungen, begleitend als Monitoring in Change-Prozessen, nach neuen Projekten oder Schulungen etc.

Fokusbefragungen

Zu bestimmten unternehmensintern besonders drängenden Einzelthemen oder auch bei krisenhaften Entwicklungen lohnt es sich, inhaltlich vertiefende Befragungen dazu durchzuführen, die über breiter angelegte Mitarbeiterbefragungen naturgemäß nicht ausreichend erfasst werden können. Sinn macht dies insbesondere dann, wenn zeitnah Grundlagen für bestimmte Entscheidungen gewonnen werden sollen oder einzelne organisationale Themengebiete detailliert beleuchtet werden sollen.

Evaluationsbefragungen

Mitarbeiterbefragungen, die in regelmäßigen Abständen von 1-2 Jahren (teils in der Praxis leider auch mehr Jahren…) durchgeführt werden, können zwar grobe Entwicklungstrends aufzeigen, eignen sich aber nicht zur systematischen Evaluation zwischenzeitlich abgeleiteter Maßnahmen. Gleiches gilt auch, wenn eingeführte neue Programme (etwa zur Weiterbildung, im Betrieblichen Gesundheitsmanagement, bei neuen Arbeitsmodellen o.ä.) in ihren Auswirkungen untersucht werden sollen. Dies lässt sich nur über spezifische Evaluationen leisten, die neben Hard Facts auch ganz konkrete Praxiserfahrungen (Akzeptanz, Umsetzung, Erleichterungen, Verbesserungen, aber auch Hürden und mögliche unerwartete Nebenwirkungen o.ä.) erfassen.

In der Praxis ist hier im Einzelfall zu entscheiden, wann spezifischere Instrumente für Mitarbeiterbefragung und -feedback neben den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sind. Diese spezialisierten Tools orientieren sich primär an kurzfristigeren, inhaltlich begrenzteren Zielsetzungen, Themen und Zeithorizonten.

Übergreifend gilt es dann, ein gutes Gesamtgerüst verschiedener organisationaler Befragungsinstrumente aufzustellen, die unterschiedlichen Anforderungen der Entwicklungsnachhaltigkeit, ebenso aber auch der erforderlichen Flexibilität und Spezifität gerecht werden. Zugleich ist auch der Aspekt der Befragungsökonomie im Auge zu behalten: Mehr ist nicht automatisch besser –Sondern nur dann, wenn dies tatsächlich den zuvor formulierten Zielsetzungen und deren Erreichung dient.

Fazit

Mitarbeiterbefragungen sind von ihrem Potenzial ein sehr wertvolles, zugleich sensibles Instrument der Partizipation, Gestaltung und Entwicklung im Unternehmen. Wie bereits beschrieben, ist es entscheidend, dieses Instrument regelmäßig inhaltlich und konzeptionell anzupassen, weiterzuentwickeln und gegebenenfalls zu differenzieren. Diese Anpassungen ermöglichen es, eingetretene Müdigkeit und Trägheit zu überwinden.
Effektiv und ernsthaft eingesetzt – nicht als bloße Pflichtübung, Symbolhandlung oder Alibi – tragen gut durchgeführte Mitarbeiterbefragungen maßgeblich zur zukunftsorientierten und nachhaltigen Organisationsentwicklung bei. Angesichts der aktuellen und erwartbaren marktbezogenen, demografischen und nicht zuletzt auch kulturellen Herausforderungen und Entwicklungserfordernissen, können sich Unternehmen, die bereits über eine ausgeprägte, stabile und dynamische Feedbackkultur verfügen, glücklich schätzen und sollten diese pflegen und weiterentwickeln!

Das Gesagte gilt aber natürlich auch für Unternehmen, die das Instrument der Mitarbeiterbefragung und weiterer Feedback-Tools aus verschiedensten Gründen bisher noch gar nicht oder nur sehr sporadisch nutzen – und damit viele ihrer Chancen ungenutzt lassen.

Kontakt aufnehmen und weiter austauschen

Interessiert am weiteren Austausch zum Thema Mitarbeiterbefragungen und organisationale Feedback-Tools? Dann sprechen Sie uns gerne persönlich an: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-12. Wir freuen uns auf einen vertiefenden Austausch mit Ihnen!

Weitere Blogbeiträge zum Thema Organisationsentwicklung und zu vielen weiteren zukunftsrelevanten und innovativen Themen finden Sie regelmäßig auf der Themenübersicht unseres Blogs „Plan Z – Zeit für Zukunft“.

Ausdrucken