Homeoffice: Pflicht oder Kür, Lust oder Frust?

Jun 09, 2021

Innovationsmanagement Organisationsentwicklung

Homeoffice erscheint den einen als Segen, anderen eher als Fluch. Doch das Thema ist weitaus vielfältiger, komplexer und teils auch brisanter als oft suggeriert.

In vielen Unternehmen wird in den kommenden Wochen und Monaten vermehrt diskutiert werden, welche Aspekte des aus der Not und unter Improvisationsbedingungen geborenen „Neuen Arbeitens“ in Corona-Zeiten man zukünftig beibehalten und weiterführen möchte und welche nicht. Im Fokus steht dabei insbesondere das Arbeiten im Homeoffice, bzw. genauer dessen zukünftiges Maß im Verhältnis zur Präsenz- und Büroarbeit.

Voraussichtlich Ende Juni laufen für viele Arbeitgeber die aktuellen infektionsschutzgesetzbasierten Homeoffice-Pflichten aus. Nachfolgend erscheint eine – von vielen Unternehmen und auch von vielen Mitarbeitern bereits ungeduldig herbeigesehnte – weitgehende Rückkehr in den regulären Geschäftsbetrieb und zu „alter“ (Vor-Corona-)Normalität möglich. Bis zum Erreichen der angestrebten „Herdenimmunität“ zunächst noch gestützt durch die Weiterführung betrieblicher Hygiene-, Schutz- und Testkonzepte.

Dabei meint „Normalisierung“ keineswegs zwangsläufig eine Rückkehr zu reiner Präsenz-/Büroarbeit. Denn grundsätzlich war die Möglichkeit zu flexibler Heimarbeit bereits vor Corona vielerorts weit verbreitet; insbesondere in großen Unternehmen und im Dienstleistungssektor. Auch in anderen Berufsgruppen und Wirtschaftssektoren ist das teilweise Arbeiten im Homeoffice längst nichts prinzipiell Neues mehr. Und auch Lehrer haben die Klassenarbeiten vieler Schülergenerationen bereits lange zuvor zu Hause bewertet. Die Rede von einem „New Normal“ erscheint daher zumindest fragwürdig und eher aufmerksamkeitsheischend. Homeoffice und Telearbeit sind keine Erfindung aus Corona-Zeiten. Zugleich wird gerne unterschlagen, dass Homeoffice-Pflichten für viele Unternehmen und zumindest Teile der Wirtschaft auch enorme Belastungen mit sich bringen (Produktivitätseinbußen, Mehraufwände der Arbeitsorganisation, Investitionen in neue IT-Infrastrukturen, vermehrte rechtliche Auseinandersetzungen etc.).

Sinnvoll und fruchtbar erscheint es jedoch, die in der Corona-Zeit im eigenen Unternehmen gewonnenen vielfältigen Erfahrungen und intensivierten Homeoffice-„Experimente“ im Dialog mit den Beschäftigten systematisch und differenziert zu erfassen, möglichst vorurteilsfrei auszuwerten und wo sinnvoll im Rahmen der zukünftigen Arbeitsgestaltung und für das Management betrieblicher Prozesse zu nutzen. Betonung auf systematisch, differenziert, dialogorientiert und möglichst vorurteilsfrei! Denn längst überformen ideologische, aus der Vor-Corona-Zeit stammende, Argumente die Diskussionen um „New Work“, „Neue Normalität“ und speziell auch um das orts- und zeitunabhängige Arbeiten.

Homeoffice zwischen neuen Freiheiten und Zwängen

Von Vertretern und Anhängern der auf den Sozialphilosophen Frithjof H. Bergmann (1930-2021) zurückgehenden „New-Work“-Bewegung wird seit jeher postuliert: Ortsunabhängiges Arbeiten ist ein Freiheitsgewinn für die Beschäftigten. Trägt zu mehr Selbstbestimmung und (Work-)Life-Balance bei. Kritiker werfen der New-Work-Bewegung hingegen vor, dass diese sich vor allem den Arbeitseliten und nicht auch den „Basisarbeitern“ im Getriebe der Wirtschaft und Gesellschaft zuwende. Zugleich auch, dass diese den im Kern kapitalismuskritischen und nicht zuletzt auch selbstemanzipativen Grundansatz Bergmanns auf allerlei Wohlfühl-Gerummel in den Betrieben reduziere bzw. dessen Grundansatz entkontextualisiere. Obstkörbe, Tischkicker und Relax-Oasen in den Unternehmen lassen grüßen…

Auch von Umweltschützern (Verzicht auf Fahrten zum Arbeitsplatz, Reduzierung von morgendlichen und abendlichen Staus etc.) und von weiteren Seiten wird für ein auch krisenunabhängig verstärktes Arbeiten im Homeoffice plädiert. Teils wird auch ein Recht auf Homeoffice eingefordert – das es in Deutschland im Unterschied zu anderen europäischen Ländern bisher noch nicht gibt.

Fest steht: Neue Wahlmöglichkeiten und Flexibilisierungsangebote können – müssen aber nicht zwangsläufig – für viele Mitarbeiter zunächst zweifellos ein Gewinn sein. Demgegenüber stehen die Sorgen vieler Arbeitgeber, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice weniger produktiv und nicht zuletzt auch schlechter zu führen sind. Befürchtet wird auch, dass Homeoffice zu vermehrter Isolation und zur Entfremdung vom Arbeitgeber führe und dass das subjektive Wohlbefinden der Mitarbeiter signifikant sinkt und psychische Belastungen zunehmen.

Verschiedene Studien können dies durchaus belegen. In puncto Arbeitsergebnisse zeigt sich dabei unter anderem: Verlust an Produktivität wird oft versucht durch längeres Arbeiten zu kompensieren – was aus verschiedenen und nicht zuletzt aus gesundheitlichen Gründen auf Dauer keine Lösung sein kann. Auch die Qualität der Zusammenarbeit scheint in vielen Fällen zu leiden. Auch in puncto Arbeiten an Innovationen bleibt äußerst fraglich, ob diese unter der Bedingung räumlicher und sozialer Distanz gleichwertig erfolgen kann. Zunehmend zeigt sich in den Betrieben zudem eine Sehnsucht nach einer Revitalisierung und Reintensivierung der sozialen Kontakte und des sozialen Lebens. Büros und andere Betriebsstätten sind eben weit mehr als nur Orte des Lebensunterhalt-Verdienens. Sie sind lebendige Mikrokosmosse menschlicher Gemeinschaft, menschlichen Wissens und menschlichen Austauschs.

Bei der Umsetzung von Homeoffice selbst zeigen sich hingegen im Großen und Ganzen und nach anfänglich möglichen Startschwierigkeiten eher nur geringe Probleme.

Noch ist die Studienlage zu Homeoffice insgesamt aber unübersichtlich und teils auch widersprüchlich. Insgesamt erscheinen die Erfahrungen der Unternehmen mit dem vermehrten Homeoffice keineswegs generell negativ. So zeigt eine aktuelle Studie des Ifo-Instituts: Eine Mehrheit der Arbeitgeber will das Arbeiten im Homeoffice dauerhaft ausweiten. Freilich spielen dabei auch handfeste eigene Interessen mit – wie etwa die Verkleinerung eigener Büroflächen und die Reduzierung von Mieten und Betriebskosten.

Letztlich wird es – sektoren-, größen-, bereichs- und situationsabhängig – in den meisten Fällen auf eine verstärkte Kombination hinauslaufen: alternierende Arbeit als permanenter Wechsel zwischen Arbeitsplatz im Büro und in der Wohnung (oder auch andernorts). Die vermehrte Nutzung von Homeoffice ist nicht nur eine temporäre Maßnahme während der Coronakrise, sondern wird auch den Arbeitsalltag der Zukunft bestimmen. Corona mag dieser Entwicklung einen Schub gegeben haben, neu ist diese Entwicklung aber nicht.

Der Teufel dabei steckt jedoch wie immer im Detail. In der konkreten Umsetzung und gelebten Praxis. Zahlreiche rechtliche, organisationale, manageriale und datenschutzbezogene Fragen gilt es dabei noch zu klären (nicht nur die Frage, ob beim Arbeiten im Homeoffice ein Unfall beim Gang aus dem Arbeitszimmer in die Küche einen Arbeitsunfall darstellt oder nicht).

Überlegen Sie selbst einmal: Wie sind Ihre persönlichen Erfahrungen mit dem Homeoffice. Wie wird in Ihrem Unternehmen insgesamt darüber geredet und geurteilt? Was ist hier für die Zukunft geplant? Wurden zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen bereits systematische Analysen und Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Sofern ja: Was waren die Kernergebnisse und welche Konsequenzen haben sich daraus ergeben?

Viele neue Fragen und Herausforderungen: Homeoffice ist keine rosarote Spielwiese…

Drei grundlegende Punkte, die in der allgemeinen Diskussion oft untergehen oder einfach unterschlagen werden, gilt es hier noch einmal besonders hervorzuheben:

Homeoffice erfordert teils völlig neue Kriterien und Maßstäbe der Leistungsbemessung und verstärkt die Notwendigkeit zu deren Objektivierung sehr deutlich. Denn vereinfacht gesprochen werden die Mitarbeiter von Unternehmen nicht mehr wie aktuell meist die Regel dafür bezahlt, dem Unternehmen ihre Arbeitskraft in Form der Präsenz für bestimmte (tägliche, wöchentliche, monatliche, jährliche) Zeiträume zur Verfügung zu stellen (Anwesenheitspflicht). Die Leistungsbeurteilung selbst erfolgt in der Praxis dabei bisher oft recht willkürlich. Dies lässt sich unter den Bedingungen von verstärktem Homeoffice nicht mehr sinnvoll weiterführen. „Anwesenheitspflicht“ verändert sich im Homeoffice-Paradigma zu einer „Zielerbringungspflicht“. Doch wie soll diese genau aussehen, wie definiert, gemessen und kontrolliert werden? Zu welchen neuen – gewollten oder ungewollten – Selektionsmechanismen und weiteren Arbeitsverdichtungen wird dies führen? Wäre es sinnvoll und akzeptabel, dass manche Mitarbeiter für das gleiche erwartete Arbeitsergebnis 5 Stunden und andere 8 oder 10 Stunden benötigen? Was passiert mit den leistungsmäßig durchschnittlichen oder schwächeren Mitarbeitern? Ist es akzeptabel und wünschenswert, dass – wie Studien wie erwähnt bereits nachweisen konnten – geringere Produktivität im Homeoffice durch längere Arbeitszeiten kompensiert werden? Kommt es via Homeoffice – nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiterebenen zu weitgehender Entgrenzung und letztlich Ausweitung der Netto-Arbeitszeiten? Was folgt daraus für den betrieblichen Zusammenhalt, für die betriebliche Gesundheit und für die Unternehmenskultur? Viele Fragen sind hier bisher noch weitgehend ungeklärt oder noch gar nicht gestellt. Klar sollte aber sein, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten weit mehr Implikationen haben als ausschließlich einen Zugewinn an Freiheit, Flexibilität und neuen Möglichkeiten.
Zugleich sollte man sich bewusst machen – das haben die vergangenen Monate in aller Deutlichkeit auch gezeigt – dass die Arbeit im Büro weit mehr ist als der Schreibtisch und der Computer, die dort zur Verfügung stehen. Eine subjektivistisch-partikulierende Sicht auf Unternehmen und ihre einzelnen Arbeitnehmer greift deutlich zu kurz. Unternehmen sind zuvorderst soziale Systeme. Sie leben von sozialem Austausch, der unmittelbaren persönlichen Kommunikation und den vielen sich teils auch nur „zufällig“ ergebenden Begegnungen, nicht zuletzt auch bereichs- und abteilungsübergreifend. Unternehmen leben zudem davon, dass es an den vielen Schnittstellen im Unternehmen möglichst schnell und reibungslos läuft. Es wäre daher ein großer Irrglaube zu meinen, komplexe Muster der Zusammenarbeit und wechselseitigen Unterstützung ließen sich in heimischen Gefilden einfach so ersetzen oder replizieren. Unternehmen sind darüber hinaus soziale Orte, die darüber hinausgehen, dass zusammen etwas geleistet wird. Für viele entwickeln sich hier in der direkten Begegnung auch signifikante und dauerhafte persönliche Bekanntschaften, Freundschaften, Liebschaften und Ehen. Dies ist nicht nur von gesellschaftlicher Relevanz, die soziale Zergliederung und Individualisierung hat auch Auswirkungen auf die Unternehmen selbst. Nicht zuletzt auf die Unternehmenskultur, die es unter Distanzbedingungen zumindest in bisheriger Form weitaus schwerer hat, sich zu entwickeln, zu entfalten und gelebt zu werden. Fraglich und offen ist auch, was vermehrtes Homeoffice mit der Mitarbeiterbindung und der Fluktuation (Bereitschaft zu Arbeitgeberwechseln) machen wird.
Ausdrückliches Ziel aller coronagetriebenen Homeoffice-Regelungen und aktueller gesetzlicher Homeoffice-Vorgaben war es, die Zahl und den Umfang der sozialen Kontakte zu reduzieren – also keineswegs in bewusster Absicht eine andere, bessere oder neue Organisation der Arbeit oder alternative Formen der sozialen Verfassung und Interaktion von Unternehmen aufzubauen. Dass vieles an dieser Improvisation gut geklappt hat – vieles freilich auch nicht – sollte daher nicht dazu führen, zunächst einmal aus der Not heraus geborene Lösungen zu glorifizieren – umgekehrt aber auch nicht dazu, dieses „Veränderungsexperiment“ nicht auch als neue Erfahrung systematisch auszuwerten, einzuordnen und zu nutzen.
Nicht zuletzt erfordert das vermehrte Arbeiten im Homeoffice die Ausbildung und Einübung neuer Kompetenzen. Auf Seiten der Unternehmen wie der Mitarbeiter. Führen auf Distanz, neue Formen der Team- und Selbstorganisation, neue Herausforderungen der Integration und Sozialisierung neuer Mitarbeiter unter Distanzbedingungen, neue pädagogisch-didaktische Formen digitaler Wissensvermittlung, Gestaltung und Vermittlung der Unternehmenskultur unter räumlich, zeitlich und sozial distanzierteren Bedingungen, zeitnaher Umgang mit im Unternehmen spürbaren Negativeffekten von Homeoffice, sind hier nur einige Stichpunkte. Es wäre äußerst naiv zu glauben, dass diesbezügliche Improvisationen und Experimente aus der Corona-Zeit in jedem Fall bereits dauerhaft tragfähige, sinnvolle und intelligente Lösungen darstellen. Was aus der Not geboren wird, ist ein wertvoller Zugewinn an Erfahrung. Nicht in jedem Falle aber wert, nach dem Ende der Not auch fortgesetzt zu werden.

Übergreifend gilt zudem: Entscheidend für die Produktivität von Unternehmen ist letztlich das, was die Mitarbeiter begeistert. Begeisterung ist ein, wenn nicht der zentrale Produktivitätsfaktor. Dies eben gilt es auch in puncto Homeoffice im eigenen Unternehmen herauszufinden. Dafür gibt es kein Patentrezept, das für alle Unternehmen oder alle Mitarbeiter gleichermaßen wirksam, sinnvoll und auch umsetzbar wäre. Verallgemeinernd gilt hier unter anderem:

Homeoffice sollte nach dem Auslaufen der Homeoffice-Pflichten grundsätzlich (wieder) freiwillig und gewünscht sein.
Unterschiedliche Unternehmensinteressen und Mitarbeiterinteressen in puncto Homeoffice sollten offen benannt und fair verhandelt werden.
Homeoffice sollte mitarbeiterdifferenziert werden: Tätigkeitsunterschiede, Geschlechterunterschiede, Unterschiede der Betriebszugehörigkeit, neue Mitarbeiter, Generationenunterschiede und nicht zuletzt auch Typfragen (persönliche „Homeoffice-Affinität“) und weitere Faktoren sollten dabei Berücksichtigung finden.
Mitarbeitergruppen, bei denen Homeoffice generell nur schwer oder gar nicht umsetzbar ist (Produktion, Logistik, direkter persönlicher Kundenkontakt, präsenzorientierte Servicebereiche etc.) sollten bei der Diskussion und Gestaltung neuer Arbeitsformen nicht aus dem Blickfeld geraten. Auch hier können und sollten – idealerweise zeitlich parallel – verstärkt Flexibilisierungsangebote gemacht werden. Ansonsten werden (möglicherweise bereits bestehende) Spaltungen von „White Collar“ und „Blue Collar“ nur verstärkt.
Das Verhältnis von Präsenz-/Büroarbeit und Heimarbeit sollte im Unternehmen nicht starr festgeschrieben werden, sondern iterativ justiert werden und veränderungsoffen bleiben.
Generell sollte die populäre Annahme, dass New-Work-Ansätze und New-Work-Methoden die Mitarbeiter per se besonders motivieren und zu mehr Produktivität und Innovationen führen, nicht unkritisch übernommen werden. Klassische Tugenden – wie authentische Führung mit Vorbildfunktion oder Fürsorge im Sinne der beruflichen Weiterentwicklung bleiben für Produktivität ebenso hoch bedeutsam wie ein sicherer Arbeitsplatz und allem voran passende, den eigenen Kompetenzen, Stärken und Interessen entsprechende Tätigkeiten. Agile Projektteams, selbstorganisiertes Arbeiten, New Leadership lösen hingegen nicht immer und nicht automatisch nur Begeisterungsstürme aus.
Aus organisationsforscherischer Perspektive ist insgesamt erforderlich und zugleich sehr lohnenswert, im Vorfeld und begleitend zu organisationalen Veränderungen auf Mitarbeiterseite nicht nur grobe Stimmungsbilder einzuholen. Sondern fundierte und ausreichend differenzierende Befragungen und Workshops zu Fragen von Homeoffice und auch anderen neuen Arbeitsmodellen durchzuführen.

In der Praxis ist dies bisher weiterhin oft nur unsystematisch, unregelmäßig oder auch halbherzig der Fall. Ohne ausreichende Wissensbasis und aktiven Dialog bleiben (bisweilen auch gutgemeinte) organisationale Veränderungen oft aber bereits im Ansatz stecken. Und treffen allein aufgrund der Tatsache eines fehlenden Einbezugs der Mitarbeiter auf Widerstand.

Jenseits (aktueller wie zukünftiger) rechtlicher oder verpflichtender Rahmenbedingungen, oder auch verallgemeinernder Erkenntnisse und Einschätzungen zu Homeoffice, erscheint für Unternehmen wichtig, in Fragen von Homeoffice und anderen neuen Arbeitsmodellen konsequent eigene Wege und Angebote zu finden. Betrieblich sinnvolle, tragfähige und die eigenen Mitarbeiter ausreichend einbeziehende, differenzierende und vor allem begeisternde Wege. Zuhören, Offenheit, Lernfähigkeit, Selbstbewusstsein – und auch einige Gelassenheit und kühler Kopf in mitunter ideologisch geführten Streits – erscheinen dafür als gute Ratgeber.

Interessiert am weiteren Austausch zum Thema Homeoffice? Und zu den Möglichkeiten, die Chancen und Risiken, die Erwartungen und Akzeptanzen im und für das eigene Unternehmen mittels Mitarbeiterbefragungen, Organisationsanalysen und Entwicklungsworkshops vertiefend zu beleuchten und abzuschätzen?

Dann sprechen Sie uns gerne an.
Kontakt: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-12.

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