Verantwortung gesucht – aber oft vermieden

Warum Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen lernen müssen, Verantwortung wirklich zu leben

„Die Zukunft gehört denen, die nicht nur bereit sind, Verantwortung zu übernehmen,
sondern aktiv danach streben.“ (Peter Ferdinand Drucker, Ökonom)

Kaum ein Begriff wird in Führung und Organisationsentwicklung so inflationär gebraucht wie „Verantwortung“. Sie gilt als modern, reif, unternehmerisch.
Fast jedes Leitbild beschwört sie und jede Karrierewebsite feiert sie. Doch wer genauer hinschaut, sieht: Zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt eine beachtliche Lücke.

Viele Unternehmen wünschen sich Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen.
Viele Mitarbeitende wünschen sich Führung, die Verantwortung ermöglicht.
Und beide Seiten klagen darüber, dass die jeweils andere es nicht ausreichend tut.
Das Ergebnis ist eine Kultur, in der über Verantwortung geredet wird, aber sie selten konsequent gelebt wird.

Zwischen Anspruch und Ausrede

In der Organisationsforschung zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Unternehmen sprechen über „Empowerment“, meinen aber oft nur „Delegation“.
Mitarbeitende fordern „mehr Mitbestimmung“, meinen aber häufig „mehr Mitsprache ohne Risiko“. Das eine ist keine Verantwortung, das andere keine Befähigung.

Es ist zu einfach, Unternehmen pauschal vorzuwerfen, sie würden Verantwortung verhindern. Ebenso kurzsichtig ist es, die Verantwortung auf die Führung zu schieben und die Belegschaft als passives Opfer zu sehen.
In Wahrheit liegt das Problem in einer wechselseitigen Komfortzone: Führungskräfte (be)halten Kontrolle, weil sie Angst vor Fehlern haben, und Mitarbeitende halten sich zurück, weil sie Angst vor Konsequenzen haben. Beide nennen das dann für sich: „Professionelles Verhalten“.

Wenn Wunsch und Wirklichkeit auseinanderlaufen

In Mitarbeiterbefragungen und Follow-up-Workshops, die wir bei HEUTE UND MORGEN regelmäßig durchführen, wird dieses Spannungsfeld besonders greifbar.
In einem Unternehmen etwa gaben über 70 Prozent der Beschäftigten in einer Mitarbeiterbefragung an, „mehr Verantwortung übernehmen zu wollen“.
Das klingt zunächst nach Aufbruch, nach Engagement und Reife. Doch wenn man in den persönlichen Gesprächen tiefer nachfragt, verändert sich das Bild. Dann heißt „Verantwortung übernehmen“ oft: „Ich möchte informiert werden und mitreden können, bevor etwas entschieden wird.“ oder „Ich will mehr Freiheit, aber nicht mehr Druck.“

Diese Aussagen sind aufschlussreich, weil sie zeigen, dass viele Beschäftigte Verantwortung eher als Beteiligung an Entscheidungsprozessen verstehen, nicht als Übernahme von Entscheidungskonsequenzen. Es ist ein Bedürfnis nach Einfluss, aber ohne die Last, die mit Einfluss einhergeht. Dahinter steckt weniger Bequemlichkeit als ein erlerntes Schutzverhalten: Wer in hierarchischen Organisationen erlebt hat, dass Verantwortung schnell mit Schuld gleichgesetzt wird, lernt, sich abzusichern, nicht zu entscheiden.

Führungskräfte wiederum berichten in Interviews ein anderes, aber komplementäres Muster. „Wenn es darauf ankommt, will kaum jemand eine Entscheidung treffen, die auch unangenehme Folgen haben kann.“ sagt ein Bereichsleiter. Eine andere Führungskraft formuliert es so: „Viele meiner Mitarbeitenden fordern Mitsprache, aber keine Mitverantwortung.“
Beide Aussagen spiegeln eine tiefe Frustration und zugleich eine gewisse Selbstentlastung wider. Denn auch Führungskräfte stehen in einem Dilemma: Sie wünschen sich Eigeninitiative, aber oft nur, solange diese kontrollierbar bleibt.

Als Forscher sieht man hier zwei gegenläufige Lernbewegungen, die sich gegenseitig blockieren: Mitarbeitende, die gelernt haben, Verantwortung zu vermeiden, sobald sie riskant wird und Führungskräfte, die Verantwortung teilen wollen, aber nicht loslassen können.
Das Ergebnis ist eine organisationale Grauzone: viel Sprache über Verantwortung, wenig reales Handeln. Genau dort beginnt der blinde Fleck vieler modernen Organisationen und die eigentliche Arbeit der Forschung: das unausgesprochene Verhalten sichtbar zu machen.

Verantwortung verlangt nicht nur Mut, Abgrenzung und Konfliktfähigkeit, sondern auch die Bereitschaft, die Folgen eigener Entscheidungen zu tragen. Das ist anstrengend. Und genau deshalb wird Verantwortung in vielen Organisationen rhetorisch überhöht, aber praktisch entschärft.

Das Paradox der modernen Organisation

Viele Unternehmen fördern eine Kultur, die sich selbst im Weg steht: Sie wollen mehr Eigeninitiative, aber keine Eigensinnigkeit. Sie wollen Beteiligung, aber keine Widersprüche.
Sie wollen Mut, aber keine Unruhe. Und sie wundern sich am Ende, warum echte Verantwortung ausbleibt.

Mitarbeitende wiederum haben sich (teils unbewusst) an ein System gewöhnt, das ihnen Verantwortungsfreiheit als Fürsorge verkauft.
„Die Führung muss das klären“, „HR ist zuständig“, „Da kann ich nichts machen“ – das sind die typischen Reflexe einer Organisation, die Verantwortung delegiert, aber nicht internalisiert hat.

Verantwortung entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Erfahrung

Die Forschung zeigt deutlich: Verantwortungsfähigkeit ist kein angeborenes Persönlichkeits-merkmal, sondern eine Entwicklungsleistung und daher auch ein Prozess, der Zeit, Reibung und Rückkopplung braucht.
Menschen wachsen in Verantwortung, wenn sie erleben, dass ihr Handeln spürbare Folgen hat und dass sie Einfluss darauf nehmen können. Wo dieses Erleben fehlt, bleibt Verantwortung abstrakt, ein schönes Wort ohne Bodenhaftung.

In einem Unternehmen, das wir im Rahmen einer Reorganisation begleitet haben, wurde genau das sichtbar. Die Transformation stand unter dem Schlagwort „agiles Arbeiten“. Das Management sprach von „neuen Freiräumen“ und „mehr Eigenverantwortung“. Die Sprache klang fortschrittlich, die Intention war ernst gemeint. Doch in den Gesprächen mit den Teams klang etwas ganz anderes durch. Viele Mitarbeitende sagten Sätze wie: „Wir wissen nicht, was von uns erwartet wird.“ oder „Früher konnte ich meine Entscheidungen mit meiner Führungskraft absprechen, jetzt soll ich sie plötzlich allein treffen.“
Einige beschrieben das neue Arbeiten als „befreiend, aber auch beunruhigend“, andere als „mehr Freiheit, aber weniger Halt“.

Aus forschender Perspektive war dieser Widerspruch besonders aufschlussreich: Während die Führungsebene den Wandel als Ausdruck von Vertrauen verstand, erlebten viele Mitarbeitende ihn als Rückzug der Orientierung. Die „vermeintliche Freiheit“ wurde nicht als Einladung zur Gestaltung wahrgenommen, sondern als plötzliche Verlagerung von Verantwortung ohne Sicherheit.

In Workshops zeigte sich dann ein entscheidender Wendepunkt. Als Teams begannen, gemeinsam zu klären, wer wofür Verantwortung trägt, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden, und wann Führung wieder ins Spiel kommt, veränderte sich das Erleben spürbar. Aus Unsicherheit wurde Zutrauen, aus Verwirrung entstand Struktur.
Einer der Teilnehmer brachte es treffend auf den Punkt:
„Jetzt weiß ich, wofür ich wirklich zuständig bin und jetzt traue ich mich auch mutiger zu entscheiden.“

Dieser Moment beschreibt, was Verantwortung im Kern braucht: Klarheit, Vertrauen und Anspruch.
Freiheit ohne Struktur ist keine Verantwortung, sondern Orientierungslosigkeit im schönen Gewand.
Aber wenn beides zusammenkommt – Freiraum und Erwartung – dann beginnt Verantwortung zu wachsen.

Wie Forschung helfen kann, Verantwortung zu verstehen und zu fördern

Organisations- und Marktforschung können hier entscheidende Hebel sein.
Nicht im Sinne klassischer Zufriedenheitsmessung, sondern als Instrument zur Reflexion organisationaler Reife. Forschung kann aufdecken, wie Verantwortung im Unternehmen tatsächlich verstanden, erlebt und praktiziert wird – jenseits der offiziellen Narrative.

Einige konkrete Forschungsansätze:

1. Qualitative Tiefeninterviews mit Mitarbeitenden und Führungskräften
   Ziel: herausarbeiten, wie Verantwortung individuell definiert wird.
   Wird sie als Pflicht, Bürde, Chance oder Selbstschutz erlebt?
   Typisches Muster: „Ich bin verantwortlich, solange nichts schiefläuft.“
2. Organisationsdiagnostische Team-/OE-Workshops
   Ziel: kollektive Deutungsmuster sichtbar machen.
   Wo verlaufen die unsichtbaren Grenzen von Mut, Angst und Zuständigkeit?
   Welche Geschichten erzählt sich die Organisation über Verantwortung?
3. Quantitative Mitarbeiter- und Führungskräftebefragungen
   Ziel: Reifegrad-Profile von Verantwortungsbereitschaft und Verantwortungsfähigkeit.
   Messbare Dimensionen: Klarheit, Vertrauen, Entscheidungsfreiheit, Fehlertoleranz.
   So lässt sich empirisch zeigen, wo Verantwortung möglich ist und wo sie systematisch blockiert wird.

Solche Projekte zwingt Unternehmen wie Mitarbeitende gleichermaßen, ehrlich hinzuschauen: Wo fordern wir Verantwortung, ohne sie zu leben?

Führung, die fordert und fördert

Führung spielt dabei eine doppelte Rolle: Sie muss Verantwortung ermöglichen und sie einfordern. Sie braucht den Mut, Mitarbeitende aus der Komfortzone zu holen, ohne sie zu überfordern. Denn immer wieder zeigt sich: Zu viel Freiheit lähmt, zu wenig Freiheit entmündigt. Verantwortung entsteht im produktiven Spannungsfeld dazwischen.

Führungskräfte müssen lernen, Verantwortung nicht zu verteilen, sondern zu übertragen – mit Vertrauen, aber auch mit Konsequenz. Denn wer Verantwortung nur einfordert, wenn alles gut läuft, produziert Anpassung statt Haltung.

Verantwortung von Mitarbeitenden kein Nice-to-have

Aber auch Mitarbeitende müssen sich ehrlich fragen: Bin ich bereit, Verantwortung zu tragen, wenn sie unbequem wird oder nur, wenn sie Anerkennung verspricht?

In vielen Organisationen erleben wir, dass Verantwortung gerne eingefordert, aber ungern getragen wird. Das zeigt sich, wenn Entscheidungen vertagt, Risiken gemieden oder unbequeme Wahrheiten verschwiegen werden.
Verantwortung bedeutet, den eigenen Einfluss ernst zu nehmen – auch dann, wenn es kostet. Dazu gehört, sich einzubringen, statt zu warten, dass jemand anderes „die Richtung vorgibt“.

Oder, wie eine Teilnehmerin in einem Workshop einmal sagte: „Ich will mehr Gestaltung, aber bitte nur mit Sicherheitsnetz.“

Genau das ist das Dilemma unserer Zeit: Wir wollen die Freiheit der Selbstverantwortung, aber die Sicherheit der Fremdsteuerung.

Verantwortung als gemeinsames Projekt

Wenn Unternehmen und Mitarbeitende Verantwortung gemeinsam denken, verändert sich die Beziehung grundlegend. Dann wird Führung nicht mehr als Kontrolle, sondern als Rahmensetzung verstanden. Und Mitarbeitende nicht als Erfüllungsgehilfen, sondern als Mitgestalter.

In der Organisationsforschung sprechen wir hier von einem „Ermöglichungsdesign“ – einer Balance aus Autonomie, Klarheit und psychologischer Sicherheit.
Die entscheidende Frage lautet: Wie gestalten wir Organisationen, die sowohl Vertrauen schenken als auch Anspruch formulieren?

Fazit: Verantwortung ist kein Versprechen, sondern eine Haltung

Verantwortung wächst nicht durch Worte, sondern durch Erfahrung. Sie entsteht, wenn Führung loslässt und Mitarbeitende zugreifen. Wenn Organisationen Strukturen öffnen und Menschen bereit sind, sie zu nutzen.

Die Verantwortungskultur der Zukunft verlangt deshalb Mut auf beiden Seiten: Unternehmen müssen lernen, Verantwortung nicht zu instrumentalisieren. Mitarbeitende müssen lernen, Verantwortung nicht zu delegieren.

Forschung kann dabei helfen, diese Balance sichtbar zu machen und zu begleiten.
Denn Verantwortung beginnt nicht mit einem Leitbild, sondern mit einer ehrlichen Frage:
Wie ernst meinen wir es wirklich – jede und jeder von uns?

Kontakt aufnehmen und austauschen

Interessiert am weiteren Austausch und Projekten zum Thema? Dann sprechen Sie uns gerne an: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon:
+49 221 995 00 5 0. Wir freuen uns auf ein vertiefendes Gespräch mit Ihnen!

Weitere Blogbeiträge zu zukunftsrelevanten und innovativen Themengebieten der Marktforschung und der Organisationsentwicklung finden Sie regelmäßig in der Themenübersicht unseres Blogs „Plan Z – Zeit für Zukunft“.

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