Arbeitsmodelle: Präsenz, Homeoffice oder Hybrid?

Dez 01, 2022

Innovationsmanagement Organisationsentwicklung

ARBEITSMODELLE: PRÄSENZ, HOMEOFFICE ODER HYBRID?

Neue und alte Fragen zur Arbeitskultur und zu Arbeitsmethoden der Zukunft

Die Debatte um die Post-Corona-Arbeitswelt hat begonnen. Ganz dem Zeitgeist entsprechend erscheint diese oft hitzig, unversöhnlich und undifferenziert. Stellvertretend steht da auf der einen Seite ein Elon Musk, der seit Mitte 2022 eine radikale Rückkehr zur Präsenzpflicht einfordert. Mitarbeitenden, die dies nicht akzeptieren wollen, per Twitter sogar mit Kündigung droht. Unternehmen, die per se gar keine Präsenzpflicht benötigen, zugleich provoziert: „Wann haben die zuletzt ein großartiges neues Produkt geliefert?“

Jenseits aller Stilfragen durchaus bemerkenswert, dass sich – auch, oder sogar gerade? – manche prominente Unternehmenslenker kreativer und disruptiver Branchen deutlich auf die Seite klassischer Präsenzarbeit stellen. Wer hätte das spontan von „nerdigen“ Technikgurus und Weltveränderern erwartet?

Auf der anderen Seite stehen, weniger verwunderlich, jene, die Präsenzarbeit schon vor Corona für völlig antiquiert hielten. Für ein dysfunktionales Auslaufmodell. Darunter auch elitenorientierte Apostel des „New Work“. Die meinen, eine zukunftsfähige Arbeitskultur sei ohne Homeoffice, ohne freie Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit, zugespitzt: ohne mobiles digitales Arbeits-Nomadentum, gar nicht mehr denkbar.

Oberflächlich einigen könnte man sich vielleicht noch auf eine – freilich meist sehr wässrig definierte – Formel vom „hybriden Arbeiten“ als neue Normalität und Zukunftsmodell der Arbeit. Grundlegende organisationale Fragen werden damit oft nicht beantwortet und bleiben unter dem Mantel plakativer Argumentationen verdeckt. Jeder beschreibt die Arbeitswelt, wie sie ihm gefällt…

Welchen Arbeitsmodellen und Arbeitsmethoden gehört also die Zukunft? Welche sind die besten, passendsten, erfolgreichsten? Präsenz, Homeoffice oder Hybrid? Central Office, Homeoffice oder Mobile Office?

Fest steht: Seit dem Auslaufen der staatlich verordneten Homeoffice-Pflichten stehen viele Unternehmen (erstmals grundlegender oder erneut) vor dieser Frage. Nicht nur im Management und in Personalabteilungen, auch in vielen Belegschaften, spiegelt sich der gerade erst eröffnete Diskurs zur Post-Corona-Arbeitswelt (der zugleich an frühere Debatten zur Zukunft der Arbeit und zu „New Work“ in einer sich digitalisierenden Wirtschaft anknüpft).

Zur Einordnung: Aktuelle Arbeitssituation zu Arbeitsmodellen in Deutschland in 2022

Zur allgemeinen Einordnung lässt sich auf Basis der Daten unserer aktuellen HR-Studie: «Präsenz, Homeoffice oder Hybrid? – Arbeitssituation und Mitarbeiterbindung in Deutschland» sagen: Während vor Corona in über 80 Prozent der Unternehmen (ab einer Mindestgröße von 20 Beschäftigten) fast alle Mitarbeiter ausschließlich in Präsenz arbeiteten, sind dies aktuell nur noch rund 50 Prozent (während Lockdown 2020: rund 30 Prozent).

Persönlich arbeiten nach eigenen Angaben aktuell 62 Prozent der Arbeitnehmer (fast) ausschließlich in Präsenz, 32 Prozent arbeiten in der einen oder anderen Form hybrid und sechs Prozent (fast) ausschließlich im Homeoffice.

Eine zentrale Erkenntnis lautet zudem: Es kommt weniger auf die Arbeitsmodelle an sich an. Sondern darauf, wie diese in Unternehmen kommuniziert, akzeptiert und kultiviert werden. Glücklich oder unglücklich kann man im Homeoffice ebenso sein oder werden wie in der Präsenzarbeit.

Post-Corona-Arbeitswelt: Viele altbekannte Themen

Die aktuelle Debatte um Präsenzregelungen, Arbeitsorte und auch Arbeitszeiten zeigt viele altbekannte organisationale und manageriale Themen. Explizit oder implizit geht es um: Führung, Kontrolle, Autonomie und Vertrauen. Um Produktivität und Zusammenarbeit.
Um Zentralisierung und Dezentralisierung. Um Zusammenhalt und Wir-Gefühl. Um räumliche und zwischenmenschliche Nähe und Distanz. Um Arbeitszufriedenheit, Engagement, Identifikation und Bindung. Um betriebliche Regeln, Pflichten und Freiheitsgrade.
Um organisationale Akzeptanz, Vermittlung, Integration und Balance. Es geht um den Stellenwert der Arbeit, um deren symbolische wie auch buchstäbliche „Verortung“ im Leben. Um technisch Mögliches und um technisch Sinnvolles. Um funktionale, soziale und emotionale Aspekte der Arbeit. Um unterschiedliche Ziele und Interessen, gesamtunternehmerische wie individuelle.

Ob diese „alten“ Themen im Kontext der aktuellen Debatten und praktizierten Modelle wirklich neu und fortschrittlich angepackt werden, soll an dieser Stelle einmal offenbleiben.

Viele Fragen, bisher eher wenig belastbare Antworten

Die an unterschiedliche Arbeitsmodelle und Präsenzregelungen geknüpften Fragestellungen sind ebenso zahlreich wie komplex:

Gibt es grundsätzlich „bessere“ oder „schlechtere“ Arbeitsmodelle in Sachen „Präsenz, Homeoffice oder Hybrid“ bzw. „Central Office, Homeoffice oder Mobile Office“? An welchen Kriterien wird das jeweils festgemacht?
Welche Erfahrungen und Vorteile aus der Corona-Zeit können mitgenommen werden. Und vor allem: Wie?
Ist Homeoffice wirklich die optimale Lösung für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie und eine ausgewogenere Life-Balance?
Was macht es für Arbeitnehmer attraktiver (wieder) im Büro zu arbeiten? Wie können existierende Büroräume besser genutzt und gestaltet werden?
Was motiviert Unternehmen und was motiviert Mitarbeitende, sich stärker in der einen oder anderen Richtung aufzustellen? Welche funktionalen, sozialen und emotionalen Argumente werden dafür angeführt?
Stellt der Wunsch nach vermehrtem Arbeiten im Homeoffice – gesamtgesellschaftlichen Trends folgend – möglicherweise auch eine soziale Rückzugs-, Distanzierungs- und Fluchtbewegung dar? Steht mitarbeiterseitig beispielsweise im Vordergrund, sich direkter Kontrolle durch Vorgesetzte oder auch insgesamt wenig attraktiven, förderlichen und resonanten Arbeitsbedingungen im Unternehmen zu entziehen?
Ist Präsenzpflicht nur Ausdruck der Angst vor Kontrollverlust und von fehlendem Vertrauen?
Was sagt das über Entwicklungserfordernisse in der Führung und der Unternehmenskultur aus?
Treibt Homeoffice die Mitarbeitenden in Vereinsamung und soziale Isolation? Wie kann oder sollte dem entgegengewirkt werden?
Wird in Unternehmen in puncto Präsenzregelungen nach Einheitslösungen gesucht oder werden bewusst flexible Wahl-Modelle präferiert?
Wie wird in Unternehmen damit umgegangen, dass nebeneinander unterschiedliche und widersprüchliche Erwartungen und Wünsche an Arbeitsmodelle existieren?
Werden „hybride“ Arbeitsmodelle in Unternehmen bisher eher als halbherziges „Zugeständnis“ oder „Feigenblatt“ praktiziert, nicht aber aus der Überzeugung heraus, dass diese dem Unternehmen und seinen Zielen dienlich sind?
Stehen in der Diskussion um Arbeitsmodelle eher Bequemlichkeiten und partielle Interessen im Vordergrund oder übergreifende Überlegungen, Ziele und Strategien?
Welche Unternehmensaufgaben lassen sich ohne substanziellen Verlust auch im Homeoffice erledigen? Welche Anforderungen, und nicht zuletzt auch welche Potenziale, können über Homeoffice-Arbeit nicht adäquat bewältigt und eingelöst werden?
Können Zusammenarbeit und Wir-Gefühl auch unter den Bedingungen räumlicher Distanz erfolgreich kultiviert und gestärkt werden und wenn ja, wie?
Welche digitalen und präsenzbezogenen Austausch- und Eventformate werden – auch unabhängig von persönlich gewählten Arbeitsmodellen – präferiert?
Wie gehen Mitarbeitende damit um, dass sie in hybriden Arbeitsmodellen im Unternehmen keinen „eigenen“, fest zugeordneten Arbeitsplatz mehr haben, sondern sich in „Co-Working-Spaces“ bewegen?
Welche neuen und differenzierten Herausforderungen ergeben sich unter verschiedenen präferierten Arbeitsmodellen für Personalarbeit, Recruiting, Onboarding und Arbeitgebermarketing?
Wie muss sich Führung unter räumlichen wie auch sozialen Distanzbedingungen neu aufstellen? Wie sich aber auch in der Präsenzarbeit weiterentwickeln, damit Mitarbeitende „im“ Unternehmen gehalten werden können und gerne dorthin kommen?
Welche mittel- und längerfristigen Auswirkungen haben die jeweils gewählten Arbeitsmodelle auf erfolgskritische Parameter und Kennziffern wie Produktivität, Engagement, Identifikation und Bindung? Wie lässt sich das evaluieren und in der Entwicklung nutzen?

Umfangreiche und wichtige Fragen, die sich noch weiter fortsetzen ließen. Einen Fehler sollte man dabei nicht begehen: Diese bereits für ausreichend beantwortet zu halten. Schon gar nicht abschließend.

Überlegen Sie selbst einmal weiter:

Welches Arbeitsmodell präferieren Sie für sich persönlich? Wäre dies auch unternehmensweit sinnvoll und im Dienste des Unternehmens insgesamt? In welche Richtung(en) verlaufen in Ihrem eigenen Unternehmen die aktuellen Diskussionen zu Post-Corona-Arbeitsmodellen? Was steht im Vordergrund? Was bleibt möglicherweise bisher ausgeblendet? Sind aktuell praktizierte Modelle eher noch im Experimentierstadium? Oder wurden diese auf absehbare Zeit schon festgeschrieben? Werden unternehmensweite, flexible, rotierende oder wahlbasierte Modelle angestrebt? Werden verschiedene Arbeitsmodelle systematisch begleitend evaluiert? Und jeweils auch kontinuierlich weiterentwickelt? Mit Blick auf welche angebbaren Ziele und nach welchen überprüfbaren Kriterien?

Zugleich zeigt sich: Rein funktionale Betrachtungen von Arbeitsmodellen – etwa mit Fokus auf die Einsparung von Arbeitswegen, oder auch von Büroflächen – greifen deutlich zu kurz. Ebenso kurz gesprungen erscheinen auch explizite oder implizite Annahmen, dass sich angestrebte Zugewinne an persönlicher Autonomie und Flexibilität in der Arbeit ausschließlich auf dem Wege von Homeoffice erreichen und steigern ließen. Auch „in“ Unternehmen, und nicht nur „fern“ von diesen, ließe sich – so denn Gestaltungswille und Kreativität vorhanden – noch vieles in diese Richtung verändern.

Aktuelle Forschungsergebnisse zu Präsenzmodellen am Arbeitsplatz

Angesichts der grundlegenden Bedeutung der Diskussion um unterschiedliche organisationale Präsenzmodelle (bzw. Nichtpräsenzmodelle) kann zunächst erstaunen: die Forschungslage hierzu fällt bisher dünn und widersprüchlich aus; unternehmensübergreifend und nicht zuletzt auch unternehmensintern. Einerseits erscheint dies verständlich: Wir befreien uns ja gerade erst wieder aus den Zwängen, Notwendigkeiten und Gewöhnungseffekten der Corona-Pandemie. Zugleich versperren aber auch Voreingenommenheit und Vorurteile − in die eine wie andere Richtung − einen offenen Blick. Für Unternehmen lohnt es aber im ganz eigenen Interesse, hier deutlich mehr Forschungsaktivität zu entwickeln und die kontinuierliche betriebliche Evaluation der eigenen Praxis voranzutreiben.

Auf Basis unserer eigenen Forschungsergebnisse können wir zusammenfassend und mit besonderem Blick auf Kriterien der Mitarbeiterbindung sagen:

Es kommt weniger auf die gewählten Arbeitsmodelle an sich an, sondern darauf, wie diese im Unternehmen kommuniziert, akzeptiert und gelebt werden.
Das beeinflusst wiederum wichtige Parameter wie die Stärke und Qualität der Mitarbeiterbindung.
Von den in Präsenz Arbeitenden arbeiten rund zwei Drittel in Berufen und Branchen, die eine Präsenz am Arbeitsplatz aus objektiven Gründen „zwingend“ erfordern (bspw. Pflegeberufe, pädagogische Berufe, Mitarbeitende in der Produktion, im stationären Handel etc.).
„Überzeugte Präsenzarbeiter“ (= die gerne in Präsenz arbeiten, aber nicht zwingend müssen) weisen auf einer Skala von 0 bis 100 (100 = besonders starke Mitarbeiterbindung) im Durchschnitt einen hohen Bindungsindex-Wert von 75 Punkten auf. „Unglückliche Präsenzarbeiter“ (= die grundsätzlich zumindest teilweise auch im Homeoffice arbeiten könnten, denen dies aber nicht erlaubt wird) hingegen nur von 52 Indexpunkten.
„Glückliche Hybridarbeiter“ (= frei wählbares oder zugestandenes Maß an Homeoffice-Tagen entspricht den persönlichen Wünschen und Erwartungen) weisen einen Bindungsindex-Wert von 71 Punkten auf. „Unglückliche Hybridarbeiter“ (= Umfang an Homeoffice-Tagen entspricht bisher nicht den eigenen Erwartungen/Wünschen) hingegen nur 61 Indexpunkte.
Aktuell „Hybrid-Arbeitende“ wünschen zu rund 90 Prozent eine Ausweitung ihrer derzeitigen Möglichkeiten zum Arbeiten im Homeoffice. Nur in vergleichsweise seltenen Fällen wird wieder mehr Präsenzarbeit gewünscht.
Als übergreifend wichtige Treiber der Mitarbeiterbindung lassen sich – unabhängig von den jeweils praktizierten Arbeitsmodellen – insbesondere folgende Faktoren ausmachen: „Meine Meinung zählt im Unternehmen“, „Die Mitarbeiter werden in der Arbeitsplanung angemessen berücksichtigt“ und „Die Aufgaben werden im Unternehmen gerecht verteilt“.
Lediglich jeder zweite Beschäftigte beantwortet diese aus Mitarbeitersicht zentralen Aspekte für das eigene Unternehmen positiv. Beschäftigte, die teils oder überwiegend im Homeoffice arbeiten, äußern sich speziell zur Gerechtigkeit der Aufgabenverteilung sogar noch kritischer als die Präsenzarbeiter. Bindungsrelevante und andere erfolgskritische Fragen werden durch neue Arbeitsmodelle nicht per se besser gelöst, sie können sich sogar negativ zuspitzen.
„Soziale Isolation“ wird von jedem zweiten Beschäftigten als zentrale Gefahr bzw. Nachteil von Homeoffice angesehen. Diese Gefahr sollte nicht unterschätzt werden.
Als größte Vorteile von Homeoffice werden der Wegfall des Weges zur Arbeit und die Möglichkeit zum flexibleren und eigenverantwortlicheren Arbeiten angesehen.
Neben der Mitarbeiterbindung gibt es aus Unternehmenssicht natürlich noch andere Aspekte: Was passiert unter Modellen vermehrter Homeoffice-Arbeit mit Produktivität, Kreativität, Innovationskraft? Mit dem organisationalen Zusammenhalt und dem „Wir-Gefühl“?
Übergreifend zeigt sich ein wachsendes Interesse an vermehrter Arbeit im Homeoffice. Sowohl unter Beschäftigten, die (jenseits von Corona-Zwängen) bisher noch in reiner Präsenz arbeiten als auch unter denen, die teils bereits im Homeoffice arbeiten. Die Motivlage erscheint dabei jedoch heterogen, teils auch ambivalent und widersprüchlich.
Unternehmen sind und bleiben – auch unter Bedingungen zunehmender Digitalisierung und räumlicher Distanzierung und Dezentralisierung – sozial organisierte, auf zwischenmenschlichen Beziehungen und Vereinbarungen aufbauende und angewiesene Gebilde. Sowohl für eine Präsenzkultur als auch eine Homeoffice-Kultur ergeben sich zahlreiche Anforderungen.

Tipps für die Praxis im Umgang mit Arbeitsmodellen

Als generelle Tipps lassen sich ableiten:

Treten Sie mit den Mitarbeitenden in einen offenen Dialog. Wägen Sie verschiedene Interessen, Motive, Vorteile und Nachteile sorgfältig ab.
Im Zentrum sollte die Frage stehen: Welche Lösungen sind für unser eigenes Unternehmen, für seine spezifischen Aufgaben, Ziele, Strategien und nicht zuletzt für die Kundenanforderungen die am besten passenden?
Seien Sie mutig und probieren Sie Neues aus. Gewählte Lösungswege sollten zugleich nicht in Stein gemeißelt sein bzw. werden. Evaluation und adaptive Anpassung – nicht bloße Meinungen, Vorurteile oder Moden – führen zu Fortschritt.
Empfehlenswert erscheinen in der Unternehmenspraxis wenige, aber klare und verbindliche Regeln.
Nicht alle Wünsche der Mitarbeitenden können, müssen und sollten erfüllt werden.
Das verpflichtet Sie gleichzeitig zu guten, transparenten und nachvollziehbaren Begründungen.
Lernen Sie „auszuhalten“, dass es verschiedene Arbeitsmodelle gibt und keines davon das „einzig Wahre“ ist. Unsicherheiten sind normal. Bleiben Sie auf jedem praktizierten Lösungsweg offen für spezifische Entwicklungserfordernisse und Entwicklungschancen.
Insbesondere eine „hybride Arbeitskultur“ – die uns in den nächsten Jahren richtungs- und zahlenmäßig zunehmend begleiten wird – sollte weiter auf den Prüfstand gestellt werden. Oft bleibt derzeit noch völlig unklar, was „hybrid“ konkret bedeuten soll, welchen Zielen und welchen Regeln die „Hybridarbeit“ konkret folgen soll.

Wenn Sie noch mehr zu unserer aktuellen HR-Trendstudie «Präsenz, Homeoffice oder Hybrid? – Arbeitssituation und Mitarbeiterbindung in Deutschland» erfahren möchten, dann können Sie diese in einer kostenfreien Kurzversion gerne bei uns anfordern (E-Mail an: hr-forschung@heuteundmorgen.de genügt).

Kontakt aufnehmen und austauschen

Interessiert am weiteren Austausch zu unternehmensinternen Forschungsprojekten und Evaluationsmaßnahmen im Kontext verschiedener betrieblicher Arbeitsmodelle und von „New Work“-Ansätzen? Sprechen Sie uns gerne an: HEUTE UND MORGEN – Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005 12.
Wir freuen uns auf den weiteren Austausch mit Ihnen!