Employee Experience verstehen, messen und verbessern

Customer Experience und Employee Experience sind zwei Seiten einer Medaille

Aus gutem Grund legen Unternehmen großen Wert darauf, ihren Kunden im Alltag die besten Erfahrungen und Erlebnisse (Customer Experience) mit ihnen zu ermöglichen. Mit überzeugenden und idealerweise begeisternden und der Konkurrenz überlegenen Produkten, Dienstleistungen und Services. Mit einer zugewandten und möglichst barrierefreien Gestaltung der gesamten Customer Journey, an allen relevanten analogen wie digitalen Berührungspunkten (Touchpoints). Denn: Zufriedene Kunden sind die beste aller Geschäftsstrategien!

Einlösbar ist diese grundlegende Strategie erfolgreicher Unternehmensführung freilich nur mit vielen engagierten Mitarbeitern, die sich täglich um die konkreten Bedarfe, Wünsche und Erwartungen der Kunden kümmern.

Die korrespondierende, ins Unternehmen gerichtete, Managementdevise lautet daher: Kümmere dich um deine Mitarbeiter und sie kümmern sich um deine Kunden! Behandle deine Mitarbeiter wie die besten Kunden. Denn sie gestalten und beeinflussen die Customer Experience in entscheidender Weise.

In Anlehnung an die erfolgskritische Bedeutung der „Customer Experience“ (CX) ist der Fokus in Unternehmen, und speziell im HR-Bereich, in den letzten Jahren daher verstärkt auch auf die „Employee Experience“ (EX) gerichtet worden.

Zur „Employee Experience“ zählen dabei alle Erfahrungen eines Mitarbeiters, die er im Laufe seines Mitarbeiterlebenszyklus mit und in einem Unternehmen sammelt: Von der ersten Unternehmenswahrnehmung, der Kontaktaufnahme, der täglichen Zusammenarbeit bis hin zur letzten Interaktion nach dem Austritt aus dem Unternehmen. Jeder einprägsame Moment auf dieser „Employee Journey“ kann über die Qualität der Beziehung entscheiden, die ein Mitarbeiter zu seinem Unternehmen aufbaut. Und die in der Folge unmittelbar verhaltenswirksam wird. Die Erfahrungen und Erlebnisse der Mitarbeiter beeinflussen, wie hoch ihr Engagement ist und wie sie das Unternehmen nach außen repräsentieren.

Zugrunde liegen folgende Erkenntnisse:

• Die Qualität der Mitarbeitererfahrungen in Unternehmen hat unmittelbaren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit – und damit verbunden auf das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter (Hinweis: „passive“ und insbesondere „resignative“ Zufriedenheit sollte dabei von „aktiver“ Zufriedenheit unterschieden werden. Zentral ist Zufriedenheit, die das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter fördert!).
• Mitarbeitererfahrungen haben Einfluss auf die Kundenerfahrungen – damit verbunden auf die Zufriedenheit und Bindung der Kunden, damit wiederum auf den Geschäftserfolg.
• Mitarbeitererfahrungen haben Einfluss auf die persönliche Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter, und in medial geteilter Form auch auf die breitere öffentliche Reputation von Unternehmen als Arbeitgeber (darüber hinaus empfehlen zufriedene Mitarbeiter auch die Produkte ihres Unternehmens signifikant häufiger weiter).
• Jeder Praktiker und jeder aufmerksame Mitarbeiter weiß zudem aus eigener persönlicher Erfahrung sehr genau: Je mehr Energie in Unternehmen in organisationale Klagerunden und auf ungelöste organisationale Konfliktbühnen fließt, desto weniger Energie fließt in die Kernaufgaben und kommt den Kunden zugute.

Employee Experience als erfolgskritischer Hebel

Die Grundidee des „Employee Experience“ Ansatzes – die Erfahrungen und Erlebnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit und in Unternehmen so positiv wie möglich zu gestalten und zu beeinflussen – liegt also auf der Hand. Ebenso deren Zielsetzung, eine möglichst hohe Mitarbeitermotivation und eine starke Mitarbeiterbindung zu erreichen.

Zusätzlich befeuert wurde das Thema „Employee Experience“ durch den Diskurs des arbeitsbezogenen Wertewandels in den Generationen Y und Z sowie auch die Zunahme handfester Fachkräfteengpässe in vielen Branchen.

Ob es sich bei EX, wie bisweilen behauptet, um ein neues Konzept handelt – oder lediglich um ein neues Label für an sich eigentlich bereits Bekanntes und Bewährtes – sei hier einmal dahingestellt. Dies ist hier auch nicht die entscheidende Frage. Positiv betrachtet: Neue Label können bisweilen dazu beitragen, aus dem Sichtfeld geratenes und Vernachlässigtes wieder in Erinnerung zu rufen, neu zu beleben und aufzufordern, dies in der Praxis stärker zu beherzigen und konkret umzusetzen.

Fest steht: In manch namhaftem Unternehmen wurde mittlerweile sogar die Position eines „Chief Employee Experience Officer“ geschaffen. In anderen wurden „Feelgood Manager“ oder ähnliche Positionen etabliert. Aufgaben und Rollen von HR haben sich dabei verändert. Erwartet werden mehr aktiv-gestalterische statt primär nur administrative, moderierend-intervenierende oder „feuerlöschende“ Ansätze. Gutes EX-Management baut Vertrauen und Engagement auf und Hürden und Widerstände ab. Denn es bindet die Ideen der Mitarbeiter mit ein, schafft so Beteiligung und Mitgestaltungsmöglichkeiten. Generell machen Mitarbeitende in ihrem beruflichen Alltag in und mit Unternehmen zahllose persönliche Erfahrungen. Psychosoziale, kulturelle, physische. Über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Die Qualität dieser Erfahrungen (positiv wie negativ) wirkt sich – ebenso positiv wie negativ – auf das Engagement der Mitarbeiter (Identifikation, Motivation, Leistungsbereitschaft ohne Handbremse etc.) und weitere erfolgskritische Faktoren aus (Weiterempfehlungsbereitschaft, Arbeitgeberimage etc.). Diese stehen wiederum in signifikantem Zusammenhang mit unternehmerischen und ökonomischen Erfolgskriterien (Wachstum, Innovationskraft, Wandelfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit auf dem Personalmarkt, Resilienz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterbindung).

Was folgt nun daraus?

Unternehmen sind gut beraten, sich stärker als bisher in die Mitarbeiter hineinzuversetzen und sich besser, zeitnäher und kontinuierlicher ein differenziertes Bild darüber zu verschaffen, welche Erfahrungen und Erlebnisse – aus dem Universum der gesamten „Employee Experience“ – diejenigen sind, die sich im eigenen Unternehmen in besonders starker Weise auf erfolgskritische Parameter des Mitarbeiterengagements und der Mitarbeiterbindung auswirken (Identifikation von Begeisterungstreibern und Aktivatoren ebenso wie von Unzufriedenheitstreibern und Lähmfaktoren). Und entsprechend zu handeln.

Weitgehend Einigkeit besteht darüber, dass jährliche oder noch seltener durchgeführte klassische Mitarbeiterbefragungen die entscheidenden Momente der „Employee Experience“ nicht ausreichend und nicht spezifisch genug erfassen können. Und nicht selten auch nicht ausreichend handlungsnah konzipiert sind.

Bevorzugt untersucht werden hier gewöhnlich eher globale Zufriedenheitsfaktoren wie etwa Führungsverhalten, Vertrauen, Wertschätzung, Zusammenarbeit, Entwicklungsförderung oder Work-Life-Balance.

Neben einem solchen – an sich sinnvollen, und zur Identifikation übergreifender Stärken und Problemfelder unverzichtbaren – „Screening-Ansatz“ (analog etwa dem großen Blutbild beim Menschen), der häufig über klassische Mitarbeiterbefragungen realisiert wird (freilich oft nur in viel zu großen zeitlichen Abständen und oft mit zu unflexiblen Befragungskonzepten), ist es wichtig, im Bereich der „Employee Experience“ spezifischer, lebenszyklusorientierter, stärker anlass- und zielgruppenbezogen vorzugehen. Viele Potenziale bleiben sonst ungenutzt und inaktiv.

Flexible Anwendungsfelder für Employee Experience Research

Relevante Stationen und Phasen der Mitarbeitererfahrung und entsprechende Befragungsfoki können hier beispielsweise sein:

• Onboarding und Reboarding: Neue Mitarbeiter, sowie auch solche, die nach längerer Auszeit (Elternzeit, längere Krankheit, Sabbatical u.a.) ins Unternehmen zurückkehren
• Karriere: Mitarbeiter, die Führungskräfte werden sollen bzw. dies jüngst geworden sind
• Entwicklung: Mitarbeiter, die umgeschult werden sollen (bzw. sich gerade in Umschulung befinden) und auf eine „neue Reise“ mitgenommen werden sollen
• Integration: Teilzeitkräfte (inkl. Teilzeitführungskräfte) sowie regelmäßige freie Mitarbeiter
• Führung: Leitlinienevaluation und Umsetzungsevaluation
• Chancengleichheit: Frauen in Führungspositionen
• Auszeiten: Mitarbeiter, die in Elternzeit oder in ein Sabbatical gehen
• Exits: Mitarbeiter, die das Unternehmen auf absehbare Zeit verlassen werden / Mitarbeiter, die auf ihren Ruhestand zugehen
• Ausrichtung: Grundlegende Veränderung strategischer Ausrichtungen oder operativer Geschäftsprozesse in bestimmten Bereichen
• Digitalisierung: Einführung neuer Technologien in Produktion, Kommunikation, etc.
• Personalarbeit: Evaluation bisheriger und zukünftig gewünschter Leistungen (PE/OE)
• Cultural Change: Entwicklung grundlegend neuer Formen und Qualitäten der Unternehmenskultur und der Beziehungsaufnahme zu Kunden und Mitarbeitern

Gerade an solchen und weiteren „Meilensteinen“, „Wendepunkten“ und „kritischen“ Situationen des Mitarbeiterlebenszyklus und der erlebten Unternehmensumwelt lohnt ein genauer Blick: Was trägt zu gelingenden und zufriedenstellenden Übergängen und Neuorientierungen bei? Welche Möglichkeiten hat das Unternehmen, dies aktiv zu befördern? Welche Phasen und Inhalte des Mitarbeiterlebenszyklus erweisen sich mit Blick auf Mitarbeiterengagement / Mitarbeiterbindung im Unternehmen als besonders entscheidend / bedeutsam?

Generell haben anlass- und zielgruppenspezifische Ansätze den Vorteil, unmittelbarer und differenzierter und genauer auf die Treiber von Begeisterung wie auch von Demotivation eingehen zu können. Zudem können diese flexibel und mit geringerem Aufwand durchgeführt werden. Kleinere, kurze Fokusbefragungen – teils auch stichprobenartige Befragungen sowie qualitative Befragungen mit kleineren Teilnehmergruppen – liefern wertvolle Erkenntnisse für die unmittelbare Gestaltung der „Employee Experience“ bzw. der „Employee Journey“.

Bedeutsam für ein ganzheitliches „Employee Experience“ Management bleibt aber auch das begleitende Screening – das sich allerdings stärker als bisher oft üblich auf den unmittelbaren Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter fokussieren sollte. Wie anders sollten aus dem Universum der Mitarbeitererfahrungen eben jene identifiziert werden, die mit Blick auf das Mitarbeiterengagement und die Mitarbeiterbindung besonders einprägsam und entscheidend sind? Sinnvoll erscheint daher ein gestuftes, mehrgliedriges und multimethodales (qualitativ / quantitativ etc.) Vorgehen.

Aktionistische Ansätze – die „Employee Experience“ ohne profunde HR-Kenntnis lediglich unter dem Aspekt der Schaffung vereinzelter positiver Mitarbeitererfahrungen verstehen (bspw. in Form besonderer Events, einzelner Goodies oder anderer meist eher äußerlicher und wenig beziehungsorientierter Maßnahmen) – greifen deutlich zu kurz. Auch softwarevermittelte EX-Angebote sind für das Employee Experience Management nicht bereits die Lösung. Sondern lediglich ein mögliches, und in der konkreten Praxis mehr oder weniger unterstützendes Arbeitsmittel.

Problematisch erscheint im Kontext mancher Beiträge zur „Employee Experience“ daher eine einseitige Fixierung auf „materielle“ bzw. „physische“ Aspekte der Mitarbeitererfahrungen in und mit Unternehmen. Zwar ist es für Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterengagement keineswegs bedeutungslos, wie gut, wie modern, wie mitarbeiterfreundlich die physischen Arbeitsplätze ausgestattet sind, und welche Arbeitsmittel zur Verfügung stehen (etwa in puncto Ergonomie, Stand der IT / Digitalisierung, Einrichtungsdesign, Beleuchtung, Ruhe- / Wohlfühlzonen etc.). Unseriös erscheint allerdings, diese als primär in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Dies zeugt eher von Interessen-Geleitetheit als von einem profunderen, ganzheitlichen HR-Verständnis.

„Employee Experience“ Management kann und sollte sich daher nicht im Äußerlichen erschöpfen. Tragende Säulen bleiben insbesondere die psychosozialen und kulturellen Erfahrungen der Mitarbeiter in und mit Unternehmen.

Ein ganzheitlicher EX-Ansatz konzentriert sich daher neben dem Engagement, auch auf die Unternehmenskultur, Unternehmenswerte, erlebte Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, Teamzugehörigkeit – und alle weiteren Faktoren, die in hohem Maße zur Zufriedenheit und zum Wohlbefinden der Mitarbeiter beitragen. Das, was der Mitarbeiter seiner Familie oder Freunden über seinen Arbeitgeber konkret berichtet, worüber er klagt oder wovon er begeistert ist, ist die „Employee Experience“. Und nicht das, was Arbeitgeber hoffen, wie ihre Mitarbeiter über sie denken oder fühlen.

So kann beispielsweise die Erkenntnis, dass sich Mitarbeiter Unternehmen anschließen und diese aufgrund ihrer Chefs wieder verlassen, oder dass „innere Kündigungen“ den Endpunkt gescheiterter organisationaler Beziehungen darstellen, nicht durch irgendwelche künstlich produzierten „Erlebnis-Konserven“ kaschiert oder aufgewogen werden.

Grundlegende Voraussetzung und Basis für das „Employee Experience“ Management ist und bleibt im Unternehmen das „Zuhören“, insbesondere in den wichtigen Momenten. Insgesamt eine offene, flexible und dynamische Feedbackkultur und eine dementsprechende Beziehungsgestaltung zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern.

Moments That Matter

Ebenfalls aus der Kundenforschung (bzw. aus Customer Experience bzw. Customer Journey-Ansätzen) abgeleitet bzw. übertragen wurde im Kontext von „Employee Experience“ der Begriff der
„Moments That Matter“. Was ist damit genau gemeint? Da es hier oft zu Verwirrungen kommt, sei dies hier genauer beleuchtet:

Auf konzeptioneller Ebene werden unter „Moments That Matter“ solche entscheidenden Augenblicke verstanden, in denen Menschen / Mitarbeiter verschiedene einzelne Erfahrungen und Eindrücke, Informationen, Botschaften etc. zu einem Gesamtbild verdichten, bewerten und daraus Entscheidungen ableiten (ähnlich sog. „Aha“-Erlebnissen bzw. der Erfahrung „es hat Klick gemacht“).

Nahe liegt nun der Gedanke, gerade solche „Moments That Matter“ unternehmensseitig aktiv zu schaffen, gestalten bzw. beeinflussen zu wollen. Hier kommt es bisweilen jedoch zu einem grundlegenden Missverständnis: Vergessen oder unterschlagen wird, dass „Moments That Matter“ auf einem subjektiven, meist emotional gefärbten Erkenntnisprozesse basieren – d.h. um ein sich aus Einzelerfahrungen entwickelndes Gesamtbild – und eben nicht um die einzelnen Erfahrung selbst.

In der Regel realisieren sich „Moments that Matter“ als verhaltenswirksame Gesamtbilder (positive, neutrale, negative) auf der Basis wiederholter signifikanter Erfahrungen. Dies schließt einzelne herausragende, besonders einprägsame (begeisternde oder auch „traumatische“) Erlebnisse in der Beziehung von Mitarbeitern und Unternehmen zwar nicht aus – man sollte diese aber auch nicht überschätzen.

Einmalige Firmenevents, punktuell außergewöhnliche Wertschätzungen oder sonstige Mikro-Momente der Mitarbeitererfahrung – die im ganz normalen Unternehmensalltag keinerlei psychosoziale und kulturelle Entsprechung und Einbettung finden, oder zur normalen Alltagserfahrung sogar im Widerspruch stehen – sind per se keine „Moments That Matter“ und können für sich genommen auch nicht die Grundlage eines profunden „Employee Experience“ Managements sein.

Ein solches beruht vielmehr auf der Einsicht, dass (insbesondere sich wiederholende) positive wie negative Mitarbeitererfahrungen nicht egal sind und erhebliche Auswirkungen auf das erfolgskritische Mitarbeiterengagement und die Mitarbeiterbindung haben. Und dass es nicht nur aus rein ethischen oder moralischen Gründen lohnt, eine achtsame Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu pflegen; Begeisterungsfaktoren zu stärken, Demotivatoren hingegen schnellstmöglich zu erkennen und abzustellen.

Um weiteren Missverständnissen vorzubeugen: „Achtsam“ bedeutet hier keineswegs kritiklos, konfliktlos, oder willfährig. Sondern sensibel zu sein für das jeweilige Gegenüber und dessen Bedürfnisse. Die Suche nach Lösungen für Probleme, und auch das Eingeständnis und Wiedergutmachung bei Fehlern und Fehlverhalten. Der Glaube, dass Mitarbeiter mit und in Unternehmen ausschließlich positive Erfahrungen machen könnten, ist naiv. Sehr wohl kommt es aber drauf an, wie mit möglichen negativen Mitarbeitererfahrungen umgegangen wird

Sich wiederholende Sprachlosigkeit, Ungerechtigkeit, fehlende Glaubwürdigkeit, das Gefühl nicht gehört zu werden und nichts bewegen bzw. verändern zu können, sind hingegen regelmäßig entscheidende „Giftstachel“, die sich zu einem Gesamtbild verdichten und dauerhafte Demotivation und Beziehungsabbrüche nach sich ziehen.

Zugespitzt formuliert: Obstkörbe, Tischkicker, Fitnessgutscheine, Relax-Lounges und ähnliche Goodies und Staffagen können weder mitarbeiterförderliche Grundhaltungen, Beziehungen und Kultivierungen ersetzen noch über diesbezügliche Schwächen hinwegtäuschen. Ein schiefer und kippeliger Weihnachtsbaum bleibt auch mit Lametta immer noch schief und kippelig.

„Moments That Matter“ sind solche Anker- und Angelpunkte, in denen Mitarbeiter für sich (bewusst wie weniger bewusst) und dann meist auch dauerhaft schließen: ‚Ja, hier fühle ich mich im Unternehmen wohl, aufgehoben, gefördert, wertgeschätzt, angemessen honoriert etc.‘ – oder eben nicht. Und: ‚Ja, für dieses Unternehmen, für seine Ziele, für seine Kunden setze ich mich aktiv ein, mit hohem Engagement längerfristig etc.‘ – oder eben nicht.

(Besser und genauer) zuhören und verstehen – und entsprechend nachfolgend Handeln – sind daher die entscheidenden Grundlagen, Prinzipien und Arbeitsmittel für das EX-Management. Nicht primär die Suche danach, wie man nun den Mitarbeitern – à la Jochen Schweizer – besondere Erlebnisse oder Kicks verschaffen könnte. Diese können nur auf einem im Ganzen fruchtbaren Boden überhaupt eine Wirkung entfalten.

Weitere Anregungen für die Praxis

Abschließend noch ein paar Tipps für die Praxis der Personalarbeit und speziell für das „Employee Experience“ Management:

• Stärker proaktiv handeln, nicht erst bei Beschwerden oder Krisen
• (Messbare) Ziele für das EX-Management bestimmen, Kennwerte zur Erfolgsmessung bestimmen (in puncto Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbindung)
• Schrittweise Untersuchung aller relevanten Berührungspunkte (Touchpoints) über den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus (also bspw. nicht nur das Onboarding)
• Identifikation zentraler Stellschrauben des Mitarbeiterengagements und der Mitarbeiterbindung
• Beschreibung idealtypischer Strukturen / Prozesse / Systeme, die sich förderlich auf Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbindung auswirken
• Technologieeinsatz nur da, wo sich für HR dadurch Erleichterungen und Entlastungen ergeben, bzw. dies Freiräume für zentrale Unterstützungsprozesse und wirksame Verbesserungen der „Employee Experience“ schafft
• Wer seine Mitarbeiter befragt, muss den daraus gewonnenen Erkenntnissen auch Maßnahmen folgen lassen. Sonst bleibt EX-Management sinnlose und wirkungslose Fassade.
• Systematische Maßnahmenplanung und Umsetzung gewährleisten; nachfolgend Erfolgsmessung und Maßnahmenevaluation
• Anlassspezifische Befragungen durchführen (orientiert am Mitarbeiter-Lifecycle, aber auch als Begleitung von Veränderungsprozessen)
• Etablierung von flexiblen Mitarbeiter-Feedback-Systemen (bspw. auch Apps), dauerhafte Monitorings etablieren
• Häufiger auch kurze, teils stichprobenartige Befragungen nutzen (über flexible Monitoring-Systeme)
• Ausreichend veränderungssensible Befragungsinstrumente konzipieren und einsetzen

Insgesamt gilt: „Employee Experience“ Management ist kein Sprintprojekt. Und kein Erlebnis-Event Management. Sondern lebendige Aufgabe einer nicht nur auf dem Papier mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur und grundlegende Basis für eine kundenorientierte Unternehmenskultur. Erst in dieser dynamischen und aufeinander bezogenen Einheit gewinnen erfolgreiche Unternehmen ihre Medaillen.

Interessiert an weiteren Informationen und am projektbezogenen Austausch zum Thema „Employee Experience“? Dann sprechen Sie uns gerne an.

Kontakt: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-12.

Weitere Blogbeiträge zum Themenfeld HR finden Sie auch auf der Übersichtsseite Organisationsentwicklung.

Im Besonderen empfehlen wir Ihnen hierbei auch den Blogbeitrag zum Thema „Professionelles Candidate Experience Management“.

Ausdrucken