Aufschieberitis: Für Mitarbeiterbefragungen gibt es keinen „richtigen“ oder „falschen“ Zeitpunkt!

Ein Plädoyer für die Abkehr von Schönwettermanagement und organisationaler Imagepolitik – für aktives Entwicklungsmanagement und eine stärkere Zukunftsorientierung in Unternehmen

Professionelle Mitarbeiterbefragungen können – ebenso wie Kundenbefragungen – ein höchst wertvolles Instrument der Unternehmensführung sein und die Personal- und Organisationsentwicklung wirksam vorantreiben. In Zeiten des Wandels gilt dies in besonderem Maße.

Voraussetzung ist freilich, dass die großen Potenziale von Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen tatsächlich erkannt, gut verankert und aktiv genutzt werden.

Ist dies in der Praxis bereits ausreichend der Fall? Eher nein. Im Gegenteil: Zu häufig erscheinen Mitarbeiterbefragungen (MAB) noch als Symbolhandlung oder lästige Pflichtübung denn als ernsthaftes Instrument agiler, mitarbeiterorientierter Unternehmenskultur und Grundlage für gezieltes Management. Nicht selten werden MAB organisationsintern auch ausgehebelt, deren Berechtigung, Sinn und Nutzen gänzlich in Frage gestellt.

Letzteres offenbart sich beispielsweise in der regelmäßig wiederkehrenden Frage, ob denn im Unternehmen gerade der „richtige Zeitpunkt“ für eine Mitarbeiterbefragung sei. Gestellt wird diese Frage üblicherweise mit dem Unterton der bereits vorgefassten Antwort: „Nein, jetzt nicht“.

Als Argumente – bzw. Ausreden – werden dann gerne ins Feld geführt: Das Unternehmen befindet sich gerade in Schwierigkeiten, im Umbruch, vor großen oder neuen Anforderungen, in schlechter Stimmung… oder aktuell auch: in herausfordernden Corona-Zeiten. Oder: Augenblicklich würde man mit einer Befragung nur negative Ergebnisse einsammeln. Oder: Man wolle keine schlafenden Hunde wecken. Diese Kette ließe sich beliebig fortsetzen. Kennen Sie das auch?

Man darf und muss nun ernsthaft fragen:

Ja wann denn – wenn nicht gerade angesichts der beklagten Zustände, Missstände, längst vorhandenen Entwicklungserfordernissen oder brachliegenden Entwicklungspotenziale – würde eine Mitarbeiterbefragung dann überhaupt Sinn machen? Wann wäre jemals dafür der „richtige“ Zeitpunkt? Bei schönem Wetter? Nur wenn alles gut läuft? Nur wenn man sich beklatschen und abfeiern lassen kann oder möchte? Im Unternehmensparadies?

Auch das Argument, es seien ja aus der letzten (meist schon länger zurückliegenden…) MAB noch gar nicht alle Dinge umgesetzt, ist oft nur ein Scheinargument und allenfalls Eingeständnis von zwischenzeitlicher großer Untätigkeit.

Wer so argumentiert, der degradiert Mitarbeiterbefragungen letztlich zu einem überflüssigen Schönwetter-Instrument. Das – wenn überhaupt – eingesetzt wird, wenn man es gerade nicht nötig hat. Nachhaltiges Entwicklungsmanagement sieht freilich anders aus: Gerade in Veränderungsprozessen und auch in Stimmungstiefs liefern MAB richtungsweisende Handlungsinformationen, nützliche Impulse und Vergleichsdaten für die Ausrichtung und Evaluierung von Veränderungsprozessen.

Lieber um den heißen Brei herumreden als aktiv handeln?

In der rhetorischen Frage nach dem „richtigen“ Zeitpunkt einer Mitarbeiterbefragung (= mit impliziter Antwort, dass dieser Zeitpunkt gerade jetzt nicht sei) offenbart sich letztlich ein großes Missverständnis. Eine völlige Fehleinschätzung dessen, wozu Mitarbeiterbefragungen sinnvollerweise dienen können und sollten: Dem konkreten Fortschritt und der profunden Entwicklung von Unternehmen. Und wozu diese eben nicht missbraucht werden sollten: Als Image-Veranstaltung, als Alibi-Veranstaltung, als Instrument von Schönwettermanagement …

Die einfache Antwort auf die Eingangsfrage lautet daher: Für Mitarbeiterbefragungen gibt es keinen „richtigen“ oder „falschen“ Zeitpunkt! „Richtig“ oder „falsch“ – besser: sinnvoll/förderlich oder inadäquat/blockierend – können allenfalls die Grundhaltungen gegenüber Mitarbeiterbefragungen und organisationaler Dialog- und Beteiligungskultur insgesamt sein.

Ebenso wenig gibt es per se „gute“ oder „schlechte“ Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen. Oder ist es etwa „schlecht“, mögliche Problembereiche, brachliegende Potenziale und Entwicklungschancen zu identifizieren, zu besprechen, anzugehen und erfolgreich (ein-) zu lösen?

Nein, das ist eine ganz normale Managementaufgabe. Es ist eben nicht „gut“ und dienlich vor dieser zu flüchten. Das zementiert nur vorhandene Stillstände, Missstände und Gräben, lähmt und verbaut echte Entwicklungschancen. Wesen, Wert und Nutzen von Mitarbeiterbefragungen werden so ausgeblendet, ausgehebelt und sogar auf den Kopf gestellt. Werden zum politischen Spielball und Zankapfel oder zur Maskerade im organisationalen Bühnentheater.

Welch ein Eigentor! Welch ein großer – freilich selbst inszenierter und selbst zu verantwortender – Verlust und Verzicht auf das große entwicklungsorientierte Potenzial von Mitarbeiterbefragungen.

Mitarbeiterbefragungen besser aufstellen und stärker nutzbar machen

Freilich – und das soll hier ebenso thematisiert werden – tragen nur als unspezifische Zufriedenheitsbefragungen, als allgemeine Stimmungsbarometer oder als Alibiveranstaltung konzipierte Mitarbeiterbefragungen nicht dazu bei, diese ausreichend ernst zu nehmen und deren originär entwicklungsorientiertes Potenzial zu erkennen und zu nutzen – weder auf Seiten der Unternehmensführung noch auf Seiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Aus solchen Ecken und Nischen gilt es Mitarbeiterbefragungen konsequent herauszuholen. Damit dies gelingt, erscheinen aus professioneller Sicht in der Unternehmenspraxis eine ganze Reihe von Eckpunkten wichtig:

• Mitarbeiterbefragungen insgesamt agiler, themen- und prozessfokussierter, dynamischer und flexibler gestalten als dass das „traditionell“ oft noch der Fall ist.
• Mitarbeiterbefragungen nicht als Einmalaktion anlegen. Besonderen Wert gewinnen MAB erst als kontinuierliches diagnostisches Monitoring- und Steuerinstrument in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. MAB-Timing daher entlang konkreter Inhalte und Erfordernisse konzipieren und nicht von „Wetter“ oder „Stimmungen“ abhängig machen.
• Im Lenkungskreis frühzeitiger Klarheit über zentrale Zielsetzungen und Inhalte geplanter Mitarbeiterbefragungen gewinnen.
• Konkrete Ziel- und Erwartungswerte formulieren und diese systematisch mit den Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen verknüpfen.
• Nachfolgeprozesse von MAB bereits im Vorfeld mitbedenken, definieren und vorstrukturieren.
• Mitarbeiterbefragungen noch stärker als Evaluations-Instrument (im Hinblick auf erfolgte Maßnahmen) und als begleitendes prozessuales Monitoring-Instrument nutzen (bspw. als Feedbackschleife in laufenden Wandelprozessen).
• MAB nicht ausschließlich und nicht immer notwendigerweise als unternehmensweit einzusetzendes Instrument verstehen. Besser gezielt mehrere kleinere Mitarbeiterbefragungen durchführen als in viel zu großen Ein- und Mehrjahresabständen nur große unspezifische MAB.
• Kein Festhalten an überholten/veralteten Befragungsinstrumenten oder klassischen Standardbefragungen. Dies bringt nur wenig konkreten Nutzen: Mitarbeiterbefragungen individuell zuschneiden (inhaltlich und organisatorisch).
• Keine Überfrachtung von MAB mit riesigen undifferenzierten „Themensträußen“ oder Fehlnutzung als Rundumschlag und eierlegende Wollmilchsau.
• Mitarbeiterbefragungen zu aktuell wirklich relevanten Entwicklungsthemen durchführen (gezielte Themenauswahl) und inhaltlich stärker als oft üblich fokussieren.
• Nicht bzw. nicht ausschließlich Routinebefragungen durchführen, gezielte Nutzung von MAB als Entwicklungsinstrument.
• Voraussetzungen für organisational differenzierte Auswertungen schaffen.
• Gefragt werden sollte nur zu dem, was später auch tatsächlich handlungsrelevant werden kann und soll.
• Praktische Empfehlungen für die Umsetzung: Betriebsrat / Mitarbeitervertretung von Anfang an und so weit wie möglich in MAB einbeziehen. Dies wirkt sich positiv auf die Gesamtintegration der MAB, auf die Teilnahmebereitschaft und die Nachfolgeprozesse aus.
• Generell gilt: MAB sollten kein „Überraschungsangriff“ sein. Daher frühzeitig und ausführlich informieren, Ziele aufzeigen, Mitarbeiter einbinden, Akzeptanz schaffen, Commitment von Unternehmensführung, HR und BR verdeutlichen.
• Teilnahmekriterien kommunizieren: Freiwilligkeit und Anonymität der Teilnahme, verbindlicher Datenschutz, ergebnisoffene Entwicklungsprozesse und Maßnahmen.
• Ergebnisse breit und aktiv kommunizieren. MAB sollen Dialog und Entwicklung befördern, Ausgangspunkt für mitarbeiterorientiertes Veränderungs- und Innovationsmanagement sein. Ergebnisrückmeldung daher unbedingt an alle Mitarbeitenden; Ergebnisse für die Schublade oder nur für den Postkorb der Geschäftsleitung bringen nichts.
• Generell gilt: Für MAB sollte es per se keine Frage-Beschränkungen (Tabus) geben – das versperrt nur den Blick auf längst vorhandene Realitäten und den Blick auf Chancen und Potenziale und eine insgesamt anstrebenswerte positivere Zukunft des Unternehmens!

Es lohnt, nach vorne zu gehen statt stillzustehen

Ergänzen ließen sich weitere Aspekte, die im Ganzen ermöglichen, das volle Entwicklungspotenzial von MAB zu entfalten und auszuschöpfen. Und als Vorbedingung die Unternehmensführungen, Führungskräfte, Personalvertretungen und die Mitarbeiterschaft besser und neu dafür zu gewinnen.

Denn eines steht fest: Eine offene und aktive Dialog- und Beteiligungskultur ist im Unternehmen von unschätzbarem Wert. Mitarbeiterbefragungen vermögen positive Energien und zukunftsorientierte Aufbruchstimmung im Unternehmen freizusetzen, die manchem Verantwortlichen vorher undenkbar schien und lange brachgelegen haben. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele zeigen, dass und wie das geht.

Überlegen Sie selbst einmal:

Welche positiven und welche negativen Erfahrungen haben Sie bisher in Ihrem Unternehmen mit MAB gemacht? Wird deren Potenzial bereits in aktiver und systematischer Weise genutzt? Wenn nein: Warum? Welche Umsetzungshürden gibt oder gab es? Was könnte in puncto MAB in Ihrem Unternehmen noch besser und anders gemacht werden? Wer kümmert sich darum, dass dies zukünftig auch umgesetzt wird? Welche fachlichen, motivationalen oder organisatorischen Voraussetzungen und Unterstützungen fehlen möglicherweise noch?

Interessiert an weiteren Informationen und am Austausch zum Thema Mitarbeiterbefragungen und deren vielfältigen Potenzialen und Gestaltungsmöglichkeiten?

Dann sprechen Sie uns gerne an. Kontakt: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-12.

Weitere Beiträge zu den Themen Mitarbeiterbefragung und Organisationsforschung finden Sie auch auf unserer Übersichtsseite Organisationsentwicklung.

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