Der Weg zum erfolgreichen Employer Branding: Von der Theorie zur praktischen Umsetzung

Um eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen, ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die sich deutlich von der Konkurrenz abhebt und mehr bietet als übliche Standards. Sobald dies erreicht ist, kommt es auf die Kommunikation an, einschließlich passender Versprechen, Profilierung und Positionierung. Das Ganze kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn alle Mitarbeitenden im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis entwickeln und engagiert an einem Strang ziehen. Ansonsten bleibt nur wenig Ergebnis, Enttäuschung und viel heiße Luft.

Verglichen mit der langen Tradition von Marken, hat das Employer Branding bzw. die Arbeitgebermarke erst eine kurze Geschichte. Gerade einmal 15 oder 20 Jahre ist es her, dass sich das Konzept schrittweise in Unternehmen etabliert hat. Getrieben von der Not der Gewinnung und Bindung qualifizierter Fachkräfte im nationalen wie internationalen Wettbewerb.

Zugleich ist die Geschichte des Employer Branding bereits reich an Missverständnissen, Vereinseitigungen und Widersprüchen.

Bis heute umstritten bleibt auch die Frage, wer denn für das Employer Branding verantwortlich sein sollte. Unternehmenskommunikation? HR? Marketing? Spezielle Employer Branding-Abteilungen? Meist führen solche Diskussionen aber nur in die Leere und lenken vom Eigentlichen ab.

Dabei könnte es im Grunde einfach sein. Leiten sich doch aus dem Employer Branding-Konzept für Unternehmen zwei grundlegende Anforderungen ab: 1. eine Gestaltungsaufgabe (inklusive verbundener Analyseaufgaben) und 2. eine Kommunikationsaufgabe (nach außen wie innen; ebenfalls inklusive verbundener Analyse- bzw. Evaluationsaufgaben).

Genauer heißt das:

Kernaufgabe 1: Gestaltung der Substanz einer Arbeitgebermarke

Um eine Arbeitgebermarke erfolgreich aufzubauen, ist es entscheidend, ein Paket an funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Qualitäten, Vorteilen und Benefits zu entwickeln, das die Beschäftigung im Unternehmen attraktiv macht und es von anderen Arbeitgebern differenziert. Kurz gesagt: Marken benötigen Substanz. Ohne Substanz gibt es keine wirkliche Marke.

Man muss – und das wird in der Praxis gerne ausgeblendet, vernachlässigt oder bewusst verschwiegen – also bereits ein guter bzw. attraktiver Arbeitgeber sein, um überhaupt eine Arbeitgebermarke aufbauen zu können.

Ist man dies (noch) nicht – und das lässt sich nach innen und außen sehr gut und differenziert erforschen – braucht es auch kein Employer Branding! Zumindest dann nicht, wenn die angestrebte Arbeitgebermarke nicht von vorneherein zur Luftnummer bzw. zur Pseudo-Marke geraten soll.

Vielmehr müssen zunächst die eigenen Hausaufgaben gemacht werden. Dies ist bei der Bildung von Arbeitgebermarken nicht anders als bei Unternehmensmarken oder Produktmarken.

Die gestalterische Aufgabe des Employer-Konzepts selbst fällt unbestritten in den Kompetenz- und Verantwortungsbereich von HR (unter Berücksichtigung aller relevanten Schnittstellenaufgaben und im Einklang mit der Unternehmensführung, weshalb es initial auch durchaus Sinn machen kann, das Thema Employer Branding im Unternehmen zur „Chefsache“ zu machen).

Fundieren und unterstützen lässt sich diese Aufgabe durch arbeitgebermarkenrelevante Organisationsforschung, die dafür ein reichhaltiges und differenziertes konzeptionelles wie methodisches Instrumentarium bietet. Durch den Einsatz dieser Forschungsinstrumente lassen sich wertvolle Erkenntnisse gewinnen, die bei der Ausgestaltung der Arbeitgebermarke helfen.

Eine fundierte Analyse der Organisation sowie eine differenzierte Betrachtung der relevanten Aspekte tragen dazu bei, ein stimmiges und authentisches Employer-Konzept zu entwickeln. Dies ermöglicht es, die Arbeitgebermarke erfolgreich aufzubauen und zu positionieren, um talentierte Mitarbeiter anzuziehen und langfristig zu binden.

Daher ist es von großer Bedeutung, das Employer-Konzept auf einer soliden Grundlage aus arbeitgebermarkenrelevanter Organisationsforschung aufzubauen und damit die Gestaltung der Arbeitgebermarke zu unterstützen. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Positionierung als attraktiver Arbeitgeber erfolgreich umzusetzen und ihre langfristigen Ziele zu erreichen.

Kernaufgabe 2: Kommunikation der Arbeitgebermarke

Wenn ein Unternehmen bereits ein überdurchschnittlicher und attraktiver Arbeitgeber ist – und das kann beim ernsthaften Employer Branding nicht einfach behauptet werden, ohne Substanz dahinter zu haben – ist es entscheidend, dass potenzielle Arbeitnehmer erfahren, warum das Unternehmen eine gute Wahl als Arbeitgeber ist.

Hier wird niemand bestreiten, dass dies eine originäre Kommunikationsaufgabe ist.
Dazu gehören beispielsweise die Kommunikation von Arbeitgeberwerten, Versprechen und Botschaften (Employee Value Proposition), die Profilierung der Marke, die Positionierung im Arbeitgebermarkt sowie die Ansprache verschiedener externer und interner Zielgruppen mit Hilfe verschiedener Medien.

In diesem Bereich sind vor allem Kommunikationsprofis und Markenexperten gefragt. Sie arbeiten eng mit dem Personalwesen (HR) zusammen, unabhängig davon, wer formell die Führung übernimmt und die erforderlichen Kompetenzen mitbringt.

Fundieren und unterstützen lässt sich die Kommunikationsaufgabe des Employer Branding von arbeitgeberspezifischer Markenforschung, Zielgruppenforschung, Kommunikationsforschung, etc.

Eine fundierte Basis in Form von Forschung und Analysen ist unerlässlich, um die Arbeitgebermarke erfolgreich zu kommunizieren und die gewünschte Zielgruppe erfolgreich anzusprechen. Durch die Verknüpfung von Kommunikationskompetenz und Forschung können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Arbeitgebermarke wirksam und zielgerichtet kommuniziert wird, um talentierte Mitarbeitende anzuziehen und langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ohne integrierten Ansatz bleibt das Employer Branding im Ansatz stecken

Betrachtet man die beiden grundlegenden Aufgaben des Employer Branding-Konzepts – die aufeinander folgen und inhaltlich und prozessual zugleich miteinander verzahnt sind – kommt man aus unvoreingenommener Perspektive schnell zu dem Schluss: Unternehmen können diese wichtige und anspruchsvolle Gesamtaufgabe nur „ganzheitlich“, „Hand-in-Hand“, „an einem Strang“ und mit interdisziplinären Kompetenzen bewerkstelligen.

Die Praxis zeigt hier allerdings oft das Gegenteil: Kompetenzgerangel, Abteilungsdenken, Inselbildung, wechselseitige Blockaden, fehlende Koordination. Das Employer Branding gerät nicht selten zum Spielball unterschiedlicher Interessen und Eitelkeiten zwischen Unternehmenskommunikation, Marketing, HR oder auch weiteren Beteiligten.

Insbesondere aber haben sich Unternehmen mit großem Eifer und einigem Aktionismus gleich auf die zweite, die kommunikative Aufgabe des Employer Branding gestürzt – ohne zuvor elementare gestalterische und analytische Hausaufgaben gemacht zu haben.

HR bleibt im Employer Branding dann nicht selten randständig, ohne eine (mit-)tragende Rolle zugestanden zu bekommen bzw. auch selbst zu finden. Umgekehrt gibt es aber auch den Fall, dass sich Unternehmenskommunikation oder Marketing mit dem „sperrigen“ Thema Employer Branding nicht so recht anfreunden können oder wollen.

Folgenlos bleiben solcher Art unproduktive Kompetenzgerangel freilich nicht: Im öffentlichen Bewusstsein existieren bisher kaum nennenswerte, profilierte und unterscheidbare Arbeitgebermarken. Allenfalls profitieren etablierte Unternehmen von der allgemeinen Aura und Strahlkraft ihrer Unternehmensmarken (wie in Deutschland beispielsweise immer noch die großen Automobilhersteller). Echte Arbeitgebermarken sucht man bisher eher vergeblich.

Vieles, das sich heute hochtrabend Employer Branding nennt, erscheint bei genauerer Betrachtung eher als zusammenhangloses Gebilde von Einzelmaßnahmen des Personalmarketings und des Recruitings, dem ein tragendes Dach und der rote Faden fehlt. Auch so manche Werbeagenturen haben sich dabei sicher nicht mit Ruhm bekleckert.

Positiv festzuhalten ist aber immerhin (dies mag man nun ernst oder auch ironisch verstehen): vorbei erscheint die Zeit, in der versucht wurde, Arbeitgeber einfach nach dem Muster hipper Turnschuhe, Snacks oder Urlaubsregionen zu vermarkten. Oder Lounge-Rooms, Tischkicker und Obstkörbe als Ersatzhandlung für die Schaffung echter – und das heißt hier im Kontext „markenfähiger“ – Arbeitgeberqualitäten herhalten mussten.

Übergreifend zeigt sich: Interne Diskurse in puncto Verantwortung des Employer Branding (Teilaufgabe HR, Teilaufgabe der Unternehmenskommunikation, Teilaufgabe von Marketing… etc.) führen letztlich nur in die Leere. Auch mit der bloß formalen Einrichtung spezieller EmployerBranding-Abteilungen / Teams ist noch nichts gewonnen. Bewegung und Fortschritt in puncto Arbeitgebermarke entstehen nur, wenn substanziell gestalterisch und kommunikativ auch tatsächlich etwas bewegt wird und fortschreitet.

Warum es wichtig ist, HR im Employer Branding stärker zu integrieren

Im Weiteren soll der Fokus auf die Rolle von HR im Employer Branding gerichtet werden – unabhängig von deren formal-organisationaler Zuordnung und Verantwortung im Gesamtprozess der beschriebenen Aufgaben der Gestaltung und der Kommunikation (die sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden kann). Denn es sprechen zahlreiche Gründe dafür, die fachliche und erfahrungsbasierte Expertise von HR im Employer Branding stärker zu nutzen, als dies bisweilen noch der Fall ist:

• Unverzichtbare Fachkenntnisse: HR verfügt über umfassende und spezifische Expertise und Erfahrung im Personalbereich, in der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, der Mitarbeiterkommunikation und der Bewerberauswahl. Diese Fachkenntnisse sind entscheidend, um eine glaubwürdige attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen.
• Kontaktstärke: HR hat direkten Kontakt zu Mitarbeitern und Bewerbern und ist dadurch in der Lage, ihre Bedürfnisse und Erwartungen besser zu verstehen. Diese direkte Interaktion ermöglicht es, die Arbeitgebermarke zielgerichteter und passgenauer zu gestalten.
• Erfolgsfaktor interne Zusammenarbeit: Durch die Einbindung von HR im Employer Branding kann sichergestellt werden, dass die Arbeitgebermarke auf die richtigen Werte und Botschaften abzielt und positive Mitarbeitererfahrungen gefördert werden. Dies ist sowohl wichtig, um neue Talente anzuziehen, als auch bestehende Mitarbeiter zu halten und zu motivieren.
• Beitrag zur Entwicklung der Employer Value Proposition (EVP): HR kann wertvolle Einblicke und Geschichten liefern, um die Employer Value Proposition (EVP) zu entwickeln. Die EVP beschreibt, was das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv und einzigartig macht. HR-Experten können beispielsweise Informationen zur Unternehmenskultur, Karriereentwicklungsmöglichkeiten und Vergütungspaketen beitragen, die für die Definition der EVP und das Kernversprechen der Arbeitgebermarke relevant sind.
• Abgleich von internem und externem Bild: HR weiß aus Erfahrung, dass das, was nach außen kommuniziert wird, auch intern gelebt werden muss. Die Arbeitgebermarke hat immer ein „zweifaches Publikum“: potenzielle Bewerber und die bestehende Mitarbeiterschaft. Wenn sich die Mitarbeitenden bei der Außendarstellung ihres Arbeitgebers verwundert oder verärgert die Augen reiben und diesen nicht mehr wiedererkennen, dann ist beim Employer Branding ganz offensichtlich etwas schiefgelaufen…
• Vermeidung von Enttäuschungen und Förderung von Stärken: Der konstruktiv-kritische Blick von HR hilft dabei, mögliche Enttäuschungen und negative Effekte vorherzusehen und zu vermeiden. Gleichzeitig können Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber erkannt und herausgearbeitet werden, um eine authentische Arbeitgebermarke aufzubauen und sich von anderen Unternehmen abzuheben.
• Einbeziehung der Mitarbeiterschaft: HR hat die Möglichkeit, die Mitarbeiterschaft aktiv in verschiedene Stadien und Prozesse des Employer Branding einzubeziehen und ihr Engagement zu steigern. Dadurch können Mitarbeiter zu glaubwürdigen Markenbotschaftern des Unternehmens werden.
• Langfristige Verantwortung und Kommunikation: HR ist dauerhaft für die unmittelbare Kommunikation der Arbeitgebermarke gegenüber Bewerbern, Mitarbeitern und Führungskräften zuständig und fungiert als unverzichtbarer Träger und Vermittler der Arbeitgebermarke. Ist HR nicht angemessen, ausgewogen und „committet“ in deren Entwicklung einbezogen, fehlt hier später eine wichtige Stütze.

Darüber hinaus ergeben sich auch wichtige Analyseaufgaben. Beispielsweise: Wer passt zu uns als Unternehmen und im Speziellen zu uns als angestrebter Arbeitgebermarke? Welchen Bedarf an Mitarbeitern haben wir jetzt und welchen in Zukunft? Welche Qualitäten und Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber eignen sich besonders für den Aufbau einer authentischen Arbeitgebermarke, welche eher nicht?

Was kann und sollte HR tun, um im Employer Branding auch selbst integrativer zu wirken

Zugleich – und das muss bei ausgewogener Betrachtung hier ebenfalls betont werden – leitet sich aus der Wichtigkeit von HR im Kontext des Employer Branding natürlich keinerlei Allein- und Totalitätsanspruch ab. Erforderlich und unverzichtbar für ein erfolgreiches Employer Branding sind ebenso tiefgreifende Fachkenntnisse im Bereich Kommunikation und Marke.

Daher sollte HR – ebenso wie umgekehrt auch Unternehmenskommunikation und Marketing – untereinander einen engen Austausch suchen und die eigenen Kompetenzen und Perspektiven erweitern (nur so kann dies zu einem ausgewogenen, ganzheitlichen Ansatz integriert werden):

• Eigene Marketing- und Markenexpertise systematisch erweitern: HR hat aufgrund der Verantwortung für Personal und Organisation zunächst oft nur begrenzte Kenntnisse und Kompetenzen im Bereich Marke und Marketing. Diese gilt es im Aufgabenkontext des Employer Branding gezielt zu erweitern. So kennt HR beispielsweise die zukünftigen Bedarfe und Zielgruppen, die Unternehmen brauchen um zu wachsen – ist aber nicht unbedingt Profi bei der Entscheidung, wie, wo und wann man diese am besten adressiert und anspricht.
• Im Speziellen gilt dies auch für die Kenntnis der Möglichkeiten, Potenziale und Erfordernisse verbundener Markt- und Markenforschung sowie auch der arbeitgebermarkenrelevanten Organisationsforschung. Die Praxiserfahrung zeigt, dass diese im HR-Bereich bisher nicht oder nur rudimentär bekannt sind und insgesamt noch zu selten genutzt werden.
• Ebenfalls gilt: Wenn HR-Abteilungen nicht über ausreichende Marketing- und Markenexpertise verfügen (bzw. diese angemessen mit ins Boot holen), kann dies zu einer suboptimalen Positionierung der Arbeitgebermarke führen. Es braucht Profilierung und klare Abgrenzung / Unterscheidbarkeit von den Mitbewerbern im Personalmarkt.
• Vermeidung von Einseitigkeit: Es besteht die Gefahr, dass ein zu starker oder einseitiger Fokus auf die internen Bedürfnisse und organisatorischen Prioritäten des Unternehmens dazu führt, dass die externe Wahrnehmung und die Bedürfnisse der Bewerber vernachlässigt werden.
• Fundierte Kenntnis von Zielgruppen und Markttrends: Employer Branding erfordert ein solides Verständnis von Zielgruppen, Markttrends und effektiven Kommunikationsstrategien. HR allein kann in der Regel nicht alle Aspekte abdecken und bewältigen, die für ein erfolgreiches Employer Branding erforderlich sind.
• Aktive Suche nach interdisziplinärem Austausch: HR sollte im Rahmen des Employer Branding proaktiv den Austausch und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Kompetenzteams suchen und intensivieren. Dieser Austausch sollte nicht nur von anderen Beteiligten erwartet werden. Es ist wichtig, mögliche organisationsinterne Interessenkonflikte und Barrieren zwischen Abteilungen (auch in Bezug auf Ressourcen und Budgets) konstruktiv zu überwinden.

Fazit: Handeln ist effektiver als bloßes Wünschen

Employer Branding erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der von verschiedenen Abteilungen und Kompetenzteams im Unternehmen getragen und aktiv unterstützt wird, einschließlich HR, Marketing, Unternehmenskommunikation und der Führungsebene. Ohne die Integration erforderlicher Kompetenzen und entsprechendes Erfahrungswissen lassen sich keine starken Arbeitgebermarken aufbauen. Das Ergebnis bleibt dann suboptimal, fragmentiert, widersprüchlich, künstlich oder nichtssagend und insgesamt wenig wirksam.

Berücksichtigt und beherzigt werden sollte insgesamt:

• Employer Branding ist kein Sprintprojekt.
• Employer Branding ist kein Wunschkonzert.
• Employer Branding erfordert Gestaltung und Kommunikation.
• Employer Branding braucht Authentizität und Glaubwürdigkeit.
• Employer Branding richtet sich immer nach außen und innen.
• Employer Branding erfordert Offenheit, Fähigkeit zur Selbstkritik sowie interdisziplinäre und gesamtorganisationale Zusammenarbeit.
• Employer Branding braucht längerfristig ausgerichtete Ziele und Strategien.
• Employer Branding braucht organisationale und marktbezogene Analysearbeit.
• Employer Branding gibt dem Personalmarketing und Recruiting eine stabiles Dach und konsequente Ausrichtung.
• Employer Branding zahlt auf die Unternehmensmarke ein, kann zugleich von dieser profitieren.
• Gutes Employer Branding lohnt sich, schlechtes oder halbherziges hingegen nicht.

Aktuell erscheint das Feld an echten bzw. eigenständigen Arbeitgebermarken – ebenso wie übrigens das an „nachhaltigen Marken“ – immer noch recht schwach bestellt und wenig profiliert. Unternehmen, die es mit dem Thema Arbeitgebermarke und Employer Branding dauerhaft ernst meinen, bietet dies zahlreiche Chancen und Potenziale.
Zumal Unternehmen das für ihre Zukunftsfähigkeit erfolgskritische Nadelöhr der Gewinnung und Bindung von Fachkräften in den unterschiedlichsten Kompetenzfeldern hierzulande noch auf viele Jahre hinaus beschäftigen wird.

Daran werden auch fortschreitende Automatisierung und vermehrter IT- und KI-Einsatz bis auf weiteres nichts grundlegend ändern – im Gegenteil stürzen sich aktuell alle gleichzeitig auf eben jene Fachkräfte. Wohl dem, der auch hier als guter und attraktiver Arbeitgeber – und idealerweise auch mit einer starken Arbeitgebermarke – punkten kann.

Kontakt aufnehmen und weiter austauschen

Interessiert am weiteren Austausch zum Thema Employer Branding und damit verbundenen und idealerweise integrierten Projekten der Organisationsforschung sowie der Markt- und Markenforschung (inklusive verbundener Kommunikations-, Zielgruppen- und Medienforschung)? Dann sprechen Sie uns gerne an: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon:
+49 221 995 005-12. Wir freuen uns auf den vertiefenden Austausch mit Ihnen!

Weitere Blogbeiträge zu zukunftsrelevanten und innovativen Themen – speziell auch zur Organisationsentwicklung und zur Markenführung und Markenforschung – finden Sie regelmäßig auch auf der Themenübersicht unseres Blogs „Plan Z – Zeit für Zukunft“.

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