Employer Branding – Vorsicht vor Fallen und leeren Versprechen

Jun 24, 2019

Employer Branding – Vorsicht vor Fallen und leeren Versprechen

Ein attraktiver Arbeitgeber sein – das wollen heute viele Unternehmen. Gilt es doch, Lösungen für ganz handfeste Anforderungen zu finden: Zunehmende Fachkräfteengpässe, schwindende Bindung und Treue von Beschäftigten, organisationale Vertrauens-, Identifikations- und Leistungskrisen, steigende Anspruchsniveaus junger Bewerbergenerationen und nicht zuletzt auch eine wachsende mediale Aufmerksamkeit für den Umgang von Unternehmen mit ihren Mitarbeitern.

In der Tat:  Es kann nur wenig Zweifel daran bestehen, dass es sich für die eigene Organisation lohnt und auch wirtschaftlich auszahlt, ein guter und attraktiver Arbeitgeber zu sein (stärkere Motivation und Bindung der Beschäftigten, höhere Leistungskraft und Innovationsstärke, geringere Fehlzeiten und Fluktuation, bessere Chancen auf dem Personalmarkt etc.).

Findige Personalmarketer, Werbeagenturen und bisweilen selbsternannte Experten wissen die Gunst bzw. Not der Stunde zu nutzen, versprechen Unternehmen schnellen, mühelosen Erfolg. Das Zauberwort lautet
«Employer-Branding», auf Deutsch schlicht Arbeitgeber-Marken-Bildung. Vermittelt wird dabei nicht selten der Eindruck, als ob sich mit vollmundigen Slogans und Kampagnen quasi über Nacht eine Arbeitgebermarke aufbauen ließe. Oder angeschlagene Arbeitgeberimages durch beherzten Griff in die Marketingtrickkiste nebenbei wieder zu Recht gerückt werden könnten. Dem ist natürlich nicht so.

Ein Blick in zahllose Arbeitgeber-Selbstdarstellungen und Stellenanzeigen zeigt: Heraus kommen oft nur Plattitüden und gesichtsloser Einheitsbrei. Wie Sand am Meer wimmelt es von Unternehmen, die sich als führend, dynamisch und innovativ darstellen, die besonders spannende Entwicklungsumgebungen, einzigartige Chancen, kreative Aufgabenfelder, hervorragende Karrieremöglichkeiten, außergewöhnliches Arbeitsklima, leidenschaftliche Teams, hohe Individualität und Vielfalt bieten. Selbstverständlich ist heute überall auch für Work-Life-Balance, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsorte etc. gesorgt.

Ganz Deutschland ein kunterbuntes Arbeitnehmer-Paradies? Tischkicker spielen, am Obstkorb naschen, im Relax-Sessel sitzen, mit Kollegen in der Coffee-Corner plaudern – nur nebenbei arbeiten. Niemand kann solchen Zerrbildern ernsthaft Glauben und Vertrauen schenken.

Schlimmer: Zugrunde liegt ein verkürztes, realitätsfremdes und mitunter auch gefährlich-naives Markenverständnis, das an ein grandioses Wunschkonzert erinnert. Zwar kann heute fast alles zur Marke werden. Warum also nicht auch Arbeitgeber? Freilich ist aber nicht alles eine Marke, was vorgibt, eine Marke zu sein. Was nützt der viele Baumschmuck, wenn der Baum völlig windschief steht, an manchen Stellen sogar morsch ist? Im Unternehmen selbst wie auch im Personalmarkt kann dies schnell zum Bumerang werden.

Äußerst fragwürdig erscheint daher beispielsweise, wenn im Rahmen von Employer-Branding-Prozessen nicht einmal das eigene Personal zur Qualität des Unternehmens als Arbeitgeber befragt wird. Wer könnte denn besser und authentischer als die Mitarbeiter beurteilen, was das eigene Unternehmen als Arbeitgeber ausmacht? Zählen die Beschäftigten – neben Bewerbern und neuen Talenten – nicht zu den primären Zielgruppen einer Arbeitgebermarke? Liegt der langfristig wichtigere Wert einer Employer Brand nicht vielleicht sogar stärker innerhalb als nur außerhalb des Unternehmens?

Arbeitgeber-Selbst-Darstellungen, in denen die Mitarbeiter ihr eigenes Unternehmen kaum mehr wiedererkennen, sind jedenfalls kein ernstzunehmender Beitrag zur Arbeitgeber-Markenbildung.
Employer of Choice kann letztlich nur werden, wer für die Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen arbeiten, nachweislich bereits ein guter und attraktiver Arbeitgeber ist. Alles andere führt mehr oder weniger schnell zu
Enttäuschung, Misstrauen, Abwanderung und weit verbreiteter innerer Kündigung mit all ihren negativen Folgen. Also geradezu zum Gegenteil dessen, was Marken eigentlich leisten sollen. Schaden nimmt dabei am langen Ende auch die Unternehmensmarke.

Plädoyer für ein nachhaltiges Employer Branding

Es gilt zu erinnern: Markenbildung setzt Substanz, systematische Entwicklung, gezielte Profilierung und Abgrenzung, relevante Aufmerksamkeit und Verständigung von bzw. mit Bezugsgruppen voraus.
Mit inhaltsleeren Versprechen ohne Leistungsnachweis, ohne glaubwürdigen Kern, ohne echte Differenzierungsmerkmale, ohne Identität, Kontinuität und Verlässlichkeit lässt sich keine Marke aufbauen – auch keine Arbeitgebermarke.

Was aber zeichnet gutes Employer Branding aus? Wie lässt sich eine Employer Brand wirksam entwickeln und profilieren?

Zunächst: Wer ernsthaft Employer Branding betreiben will, dem stellen sich wichtige Fragen:

Welche Werte zeichnen uns aus bzw. passen zu uns? Welche Versprechen geben wir mit unserer Unternehmensmarke ab? Wie lassen sich diese, mit speziellem Blick auf den internen und externen Arbeitsmarkt, als Arbeitgebermarke übersetzen und konkretisieren? Lösen wir unsere Versprechen im Unternehmen bereits ausreichend ein? Wie überprüfen wir dies? Sind wir bereit, vorhandene „Gaps“ zwischen Anspruch, Erwartung und Wirklichkeit zu schließen, unsere Qualität als Arbeitgeber kontinuierlich weiterzuentwickeln? Wer sind unsere Zielgruppen im Personalmarkt, welche spezifischen Bedarfe, Erwartungen und Motive treiben diese an? Wie grenzen wir uns in unterschiedsbildender, emotional bedeutsamer und vertrauenswürdiger Weise vom Wettbewerb bzw. von anderen Arbeitgebern ab?

Erst die schrittweise Beantwortung solcher und weiterer Fragen kann einen zielgerichteten Employer-Branding-Prozess einleiten.  

Beachtet und beherzigt werden sollten bei der Bildung von Arbeitgebermarken unter anderen folgende Orientierungen und Impulse. Prüfen Sie einfach, inwiefern Sie dies im eigenen Unternehmen bereits tun und umsetzen:

  • Employer Branding braucht die Anbindung an eine übergreifende Markenstrategie und Markenarchitektur. Deren Dach stellt die Unternehmensmarke (Corporate Brand) dar, die sich an alle Stakeholder richtet (Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner, Lieferanten, Partner, Öffentlichkeit etc.). Untergeordneter Teil ist die Employer Brand, mit den beiden primären Zielen der Mitarbeitergewinnung (Talente / Bewerber) und insbesondere auch der Mitarbeiterbindung (Beschäftigte).

  • Die Employer Brand vermittelt keine grundsätzlich neuen Botschaften und Versprechen. Sie nimmt den Kern der Unternehmensmarke auf und konkretisiert bzw. spezifiziert diesen mit vertieftem Blick auf den Arbeitsmarkt bzw. den Personal- und Bewerbermarkt. Zugleich kann eine gut entwickelte und positionierte Arbeitgebermarke wirksam zur Stärkung der Unternehmensmarke beitragen.
  • Arbeitgebermarken richten sich wie die Unternehmensmarke nach außen und innen; ihr Hauptnutzen liegt mitunter sogar in ihrer inneren Strahl- und Bindungskraft.
  • Employer Branding ist organisational betrachtet eine ganzheitliche, interdisziplinäre Aufgabe – keine isolierte Teilaufgabe. Unternehmensführer, Markenverantwortliche, HR, (Personal-)Marketing, Recruiting etc. müssen dabei an einen Tisch gebracht werden und zusammen arbeiten. Alles andere bleibt letztlich isoliertes und mitunter gefährliches Stückwerk.
  • Eigenständige Arbeitgebermarken lassen sich ohne interne Bestandsaufnahme (was macht uns als Arbeitgeber aus? Wo stehen wir und wo wollen wir hin? etc.), ohne Einbezug und Dialog mit den Mitarbeitern (u.a. via gemischter Fokusgruppen, Führungskräfteworkshops und prozessual angelegter Mitarbeiterbefragungen) und ohne eine daran orientierte profunde Organisationsentwicklung nicht stabil aufbauen. Organisationsinterne und externe Vergleiche, Best-Practice-Analysen und Entwicklungsworkshops sind hierbei wichtige Instrumente.
  • Employer Branding sollte nicht mit Werbung verwechselt oder gleichgesetzt werden, kann und darf sich nicht in dieser erschöpfen. Bevor eine Marke beworben werden kann, muss erstmal eine solche entstehen. Werbung steht nicht am Anfang, sondern am Ende des Markenbildungsprozesses.
    Pferde sollten bekanntermaßen nicht von hinten aufgezäumt werden.
  • Arbeitgeber-Markenbildung in differenzierten Märkten setzt klare Ziel- und Zielgruppenbestimmungen voraus: Es sollte also nicht um möglichst viele oder nur allgemein die besten Talente gehen, sondern darum, unter den Passenden die Besten zu gewinnen und vor allem darum, diese auch längerfristig zu binden. Spezifität, Unterscheidung, Abgrenzung – nicht Beliebigkeit und Wischi-Waschi – sind auch hier gefragt.
  • Bevor im Unternehmen voreilig über „Mitarbeiter als Markenbotschafter nutzen“ gesprochen wird – heute verstärkt auch im Social-Media-Kontext – sollte zunächst einmal geklärt werden, in welcher Weise die Führungskräfte ihrer Rolle als Botschafter der Unternehmensmarke und speziell der angestrebten Arbeitgebermarke gerecht werden. Auch hier sollte der zweite Schritt nicht vor dem ersten erfolgen – auch wenn die Versuchung des Überspringens basaler Entwicklungsnotwendigkeiten noch so groß sein mag.
  • Auch generell sollte einmal kritisch hinterfragt werden: Warum sollten sich Menschen längerfristig und emotional an Unternehmen binden, wenn diese sich selbst zunehmend unverbindlich, sprunghaft oder nur an kurzfristigen Zielen orientiert zeigen? Ohne stabile Selbstidentität, Kontinuität und Verlässlichkeit, ohne glaubwürdige Beziehungsversprechen mit mehr als nur kurzfristiger Halbwertszeit kann keine stabile Arbeitgebermarke entstehen.
  • Auch nachweislich gute und attraktive Arbeitgeber sind nicht in allem perfekt – gaukeln dies auch gar nicht erst vor. Sie kennen und kommunizieren ihre Stärken und Grenzen. Sie arbeiten im offenen Dialog mit ihren Mitarbeitern kontinuierlich an der eigenen Entwicklung, führen so ihre Arbeitgebermarke schrittweise zur Reife.
  • Besondere Chancen zur Bildung bzw. Weiterentwicklung einer eigenständigen Arbeitgebermarke bietet die Unternehmenskultur. Als spezifischer Stil und Geist ist diese einzigartig und unverwechselbar, kann in prägnanter Verdichtung den grundlegenden Markenkern ausmachen.

Mit speziellem Fokus auf das Thema „Fachkräftemangel“ ist es zudem nützlich, sich klar zu machen:

  • Employer Branding – zumal in amputierter Form als bloßes Personal-Marketing – kann hier lediglich einen – und mit Sicherheit nicht den nachhaltigsten – Baustein zu dessen Lösung darstellen. Employer Branding ist aus vielerlei Gründen wichtig, aber eben keine eierlegende Wollmilchsau (auch wenn dies bisweilen so dargestellt wird und dabei nicht selten auch einer rohen „War for Talents“-Logik gefolgt wird, die in einer vernetzten Wirtschaft letztlich ins Leere führt).
    Employer Branding sollte daher nicht einseitig missverstanden, überfordert oder missbraucht werden.
  • Fachkräfteengpässe lassen sich hierzulande dauerhaft nur über weitergehende Strategien wie eine deutlich intensivierte Aus- und Weiterbildung, Integration „stiller Reserven“ (bspw. Frauen nach familienbedingter längerer Unterbrechung der Berufstätigkeit, ältere Arbeitnehmer, Migranten), Spezialisten-Sharing in übergreifenden Unternehmensnetzwerken, gesteuerte Zuwanderung etc. lösen.
  • Jedes einzelne Unternehmen ist aufgerufen, hier auch selbst aktiv und kreativ zu werden, eigene Potenziale noch stärker zu suchen und zu nutzen. Davon kann wiederum auch die
    Arbeitgeber-Marken-Bildung erfolgreich profitieren.

Fazit

Employer Branding ist kein Allheilmittel, kein Werbewunschkonzert und alles andere als ein müheloser Prozess. Wer dies glaubt oder verspricht, der mogelt oder blendet wichtige Erfordernisse und Realitäten der Markenbildung aus. Vielmehr gilt es, aus den Kinderschuhen herauszutreten, Kinderkrankheiten zu überwinden. Denn bei genauerer Betrachtung stehen Employer Brands erst am Anfang.
Wer sich ernsthaft auf den Weg zu einer Arbeitgebermarke machen will, muss bereit sein, in den Wertekern und die Kultur des eigenen Unternehmens einzusteigen, der braucht Entwicklungsbereitschaft, Differenzierungskraft, Beziehungs- und Dialogfähigkeit, kontinuierlichen Atem.
Im Unterschied zu „Als-ob“-Marken bzw. Pseudomarken haben echte Arbeitgebermarken dauerhaft wirksame Strahl- und Bindungskraft – nach außen wie innen. Der Weg lohnt sich in vielfältiger Weise – nicht nur für Unternehmen, die in der Öffentlichkeit bisher weniger bekannt sind, sondern auch für jene, die auf dem Personalmarkt bisher primär rein über ihre Unternehmensmarke punkten konnten. Sie möchten noch mehr zum Thema Employer Branding erfahren und sich zur Umsetzung aktiv austauschen?
Sprechen Sie uns gerne an!

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