Resilienz von Unternehmen

Aug 06, 2024

Zwischen gesundem Optimismus, Ermutigungen und falschen Versprechen in einer riskanten Welt

Stehaufmännchen sein, Fels in der Brandung, elastisch wie Gummi. Teflon-Fähigkeiten besitzen. Unkaputtbar oder unverwundbar sein. Sich wie Phönix aus der Asche erheben. Zu (alter) Form zurück finden oder in (neues) Gleichgewicht kommen. Für Stürme vorbereitet und gewappnet sein.
Gedeihen trotz widriger Umstände. In oder durch Krisen erfolgreich wachsen.

Dies sind nur einige Metaphern und Umschreibungen, die einem begegnen, wenn in psychologischen, soziokulturellen, ökologischen und weiteren Kontexten von „Resilienz“ gesprochen wird. Beziehungsweise von „resilient sein“ oder „resilient werden“.

Im Kern bezieht sich Resilienz auf die Fähigkeit eines Systems, sowohl externe als auch interne Belastungen, Krisen, Störungen und einschneidende Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Dies umfasst sowohl Widerstandsfähigkeit als auch die Fähigkeit zur Anpassung und Veränderung.

Resilienz kann dabei auf zwei Hauptstrategien basieren:

Reaktive Ansätze: Diese beinhalten Widerstand und Anpassung an bestehende Herausforderungen.
Proaktive Ansätze: Diese umfassen die Gestaltung und Transformation, um zukünftige Herausforderungen besser zu bewältigen.

Das Wort „Resilienz“ stammt vom lateinischen „resilire“, was so viel wie „zurückspringen“ oder „abprallen“ bedeutet. Es beschreibt die Fähigkeit, sich nach Belastungen zu regenerieren und in den ursprünglichen Zustand zurückzukehren oder sich neu zu orientieren.

Vulnerabilität und Resilienz: Die Balance zwischen Verletzbarkeit und Widerstandskraft

Der Begriff „Vulnerabilität“ beschreibt die Verletzbarkeit und Anfälligkeit von Individuen, Organisationen und Mensch-Umwelt-Systemen gegenüber Störungen und Krisen. Im Gegensatz dazu steht „Resilienz“, die besondere Widerstandskraft und Fähigkeit zur Anpassung und Veränderung in schwierigen oder potenziell schädlichen Situationen.

In einer Welt, die zunehmend als chaotisch und unsicher wahrgenommen wird – oft beschrieben als „VUCA“ (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) oder neuerdings als „BANI“ (brüchig, ängstlich, nicht-linear, unverständlich) – gewinnt Resilienz immer mehr an Bedeutung. Sie wird heute als eine Schlüsselkompetenz für modernes Leben und erfolgreiche Bewältigung von Herausforderungen angesehen.

Besonders seit der Corona-Krise, und bereits zuvor während der Wirtschafts- und Finanzkrise Ende der 2000er-Jahre, hat der Begriff Resilienz an breiter mediale Aufmerksamkeit gewonnen. Diese Krisen haben deutlich gemacht, wie wichtig es ist, sowohl individuelle als auch organisatorische Resilienz zu stärken, um in unsicheren Zeiten nicht nur zu überleben, sondern auch gestärkt hervorzugehen.

Resilienz umfasst die Fähigkeit, nicht nur auf Krisen zu reagieren, sondern auch proaktiv Maßnahmen zu ergreifen, um zukünftigen Herausforderungen besser gewappnet zu sein. Dies kann durch Anpassung, Innovation und das Lernen aus Erfahrungen erreicht werden, wodurch sowohl kurzfristige als auch langfristige Widerstandsfähigkeit gefördert wird.

Leitvorstellungen zur Resilienz

Insgesamt leitend für das Konzept der Resilienz war die Beobachtung, dass manche Menschen, Organisationen, Systeme ernsthaften Belastungen „besser“ widerstehen bzw. mit diesen umgehen können als andere. Schneller, besser oder sogar stärker als zuvor wieder aus Krisen herausfinden bzw. gar nicht erst in diese hineingeraten.

Dies löste die Suche nach verantwortlichen und förderlichen Faktoren aus. Diese spiegeln sich beispielsweise in unterschiedlichen „Säulen-Modellen der Resilienz“ oder „Handlungsfeldern zur Stärkung der Resilienz“ wider. Wobei deren Fokus von individuellen und organisationalen bis hin zu großen systemischen Zusammenhängen reichen kann.

Beispiel: 7-Säulen-Modell der Resilienz (individuelle Betrachtungsebene)

Eine zentrale Annahme bei allen Resilienz-Konzepten ist, dass Resilienz – oder zumindest bestimmte Aspekte davon, die zu höherer Resilienz führen – gezielt und absichtsvoll gefördert und entwickelt werden kann. Damit sind oft große Hoffnungen und Erwartungen verbunden, aber auch gelegentlich Simplifizierungen und fragwürdige Versprechen. Manchmal wird Resilienz fast wie eine Superkraft oder ein Zaubertrank dargestellt, der uns vor allen Herausforderungen schützt, während die Realität immer komplexer und krisenanfälliger wird.

Überlegen Sie an dieser Stelle selbst einmal:

Wo ist Ihnen der Begriff Resilienz im Alltag bisher begegnet? In welchen privaten oder beruflichen Kontexten? Haben Sie sich in Ihrem Unternehmen schon systematischer und intensiver mit dem Thema organisationale Resilienz beschäftigt? Was sind Ihre eigenen Einschätzungen und Erfahrungen dazu?

Organisationale Resilienz

Vor dem beschriebenen Hintergrund ist kaum verwunderlich, dass sich auch viele Unternehmen intensiver und systematischer als zuvor mit ihrer eigenen bzw. ihrer organisationalen Resilienz beschäftigen (Resilienz in Arbeitsumgebungen und wirtschaftlichen Kontexten).

Und dies weitgehend unabhängig von Unternehmensgrößen oder Branchen. Und auch jenseits oder in Erweiterung klassischer betriebswirtschaftlicher Konzepte des Risiko- oder Kontinuitätsmanagements. Für organisationale Resilienz gibt es seit einigen Jahren sogar eigenständige ISO-Normen zur Steigerung der Resilienz in verschiedenen organisationalen Handlungsfeldern (ISO 22316). Und nicht wenige Unternehmen schicken Führungskräfte oder Teams mittlerweile in Resilienz-Trainings oder Resilienz-Workshops.

Vergleichsweise seltener – aber ebenfalls zunehmend – werden organisationale Resilienzfaktoren auch innerhalb der unternehmensspezifischen Organisationsforschung berücksichtigt (beispielsweise in Mitarbeiterbefragungen, Führungskräftebefragungen, in transformationsbegleitenden Monitorings, in krisenbezogenen a-posteriori-Evaluationsstudien, in Simulations-/ Szenario-Studien etc.).

Populäre Themenaspekte sind hier unter anderem: digitale Resilienz von Unternehmen, Resilienz gegenüber Störungen von Lieferketten, resilienzfördernde Führung oder resiliente Unternehmenskultur.

Ebenso steigt unter Krisen- und Transformationsbedingungen auch das Bewusstsein für den Beitrag der Marktforschung zu einer resilienten Organisation (informationsbeschaffend, analytisch, antizipativ/ präventiv, innovationsbezogen).

Breite und Tiefe der Auseinandersetzung mit organisationaler Resilienz (und der verbundene Stand an Erkenntnissen, Entwicklungen und Maßnahmen) fallen in der Unternehmenslandschaft dabei sehr unterschiedlich aus.

Beispiel: Handlungsfelder zur Förderung organisationaler Resilienz (organisationale Ebene, normenorientiert)

Verschiedene Ebenen organisationaler Resilienz

Grundsätzlich ist organisationale Resilienz in mehrfacher Perspektive bzw. auf verschiedenen Ebenen zu betrachten:

Individuelle Resilienz der Mitarbeiter
Teambezogene Resilienz
Resilienz der Organisation als Ganzes (nach außen und innen)

Diese drei Ebenen sind miteinander verknüpft und bedingen sich wechselseitig: Unternehmen können beispielsweise von der individuellen Resilienz ihrer Mitarbeiter oder Teams profitieren. Diese zugleich gezielt fördern. Umgekehrt beeinflussen übergeordnete organisationale Faktoren (Ziele und Strategien, Infrastruktur und Ressourcen, Führung, effektives Risikomanagement, Qualität der Arbeitsumgebung, Unternehmenskultur etc.) die Fähigkeiten und Handlungsmöglichkeiten in puncto Resilienz auf der Ebene von Teams und auf individueller Mitarbeiterebene.

Daher ist eine integrierte und koordinierte Betrachtungsweise wichtig. Im Speziellen geht es in puncto organisationaler Resilienz auch um die Identifikation und Koordination derjenigen Unternehmensbereiche, die einen substanziellen Beitrag zur Resilienz auf den verschiedenen Ebenen und Wechselwirkungen liefern können. Auch der betrieblichen Marktforschung und der internen Forschung und Entwicklung im Bereich Personal/ Organisation kommen hier, wie erwähnt, wichtige analytische, antizipative, evaluatorische und unmittelbar resilienzförderliche Funktionen zu.

Mythen und Missverständnisse zur Resilienz

Es ist wichtig, auch die Mythen, Missverständnisse und Vereinfachungen rund um das Thema Resilienz zu beleuchten, da diese oft auch im Kontext der organisationalen Resilienz auftauchen. Zu den häufigsten Missverständnissen gehören:

Resilienz ist eine naturhafte, schicksalshafte, unveränderliche Qualität und Fähigkeit. Die einen besitzen sie, die anderen nicht.

Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass Resilienz eine feste, unveränderliche Eigenschaft ist, die nur einigen Menschen oder Organisationen gegeben ist, während andere sie nicht besitzen. Tatsächlich zeigt sich jedoch, dass Resilienz zumindest teilweise beeinflussbar, erlernbar und entwickelbar ist. Sie kann durch persönliche Erfahrungen, bewährte Bewältigungsstrategien und soziale Unterstützung gestärkt werden.

Es ist jedoch wichtig, die Möglichkeiten zur Beeinflussung und Steigerung der Resilienz – sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene – realistisch einzuschätzen und nicht zu überschätzen. Resilienz ist zwar entwickelbar, aber nicht unbegrenzt steuerbar.

Resilienz ist eine statische Eigenschaft.

Auf den ersten Blick könnte Resilienz als eine feste, unveränderliche Eigenschaft erscheinen, insbesondere in unmittelbaren Reaktionen auf Belastungen und Krisen. Moderne Resilienz-Konzepte betrachten Resilienz jedoch eher als einen dynamischen Prozess, der durch kontinuierliche Interaktionen und Entwicklungen geprägt ist. Sie verstehen Resilienz als einen fortlaufenden Prozess, der sich durch ständige Anpassung und Entwicklung in Reaktion auf Herausforderungen entfaltet.

Resilient zu sein, heißt, immun gegen alle Belastungen und Krisen zu sein.

(= reine „Abprall-Logik“).

Eine möglicherweise schöne, aber unrealistische Vorstellung. Resilienz bedeutet viel mehr, gelernt zu haben, mit Belastungen und Krisen umzugehen. Sich davon wieder zu erholen oder sogar daran wachsen zu können (generell können Krisen sogar als notwendige Bedingung für Wachstum, Entwicklung und Innovation verstanden werden).

Resilienz bedeutet, alles allein zu bewältigen.

„Alleine auf der Welt zu sein“ ist eine traurige und bedauernswerte, meist aber nur fiktionale Vorstellung. In Wirklichkeit wissen resiliente Menschen und Organisationen, wann sie externe Hilfe in Anspruch nehmen müssen. Sie nutzen und pflegen ihre Beziehungen und Netzwerke aktiv. Die Fähigkeit, Unterstützung von außen zu suchen und zu nutzen, ist ein wesentlicher Bestandteil von Resilienz.

Resilienz ist nur wichtig, wenn Belastungen oder Krisen tatsächlich eintreten bzw. eingetreten sind.

Unmittelbar betrachtet mag dies stimmen. Erst unter Belastung kann sich Resilienz letztlich zeigen und erweisen. Ganzheitliche Resilienz-Ansätze betonen jedoch auch die präventiven Aspekte von Resilienz. Am besten lässt sich auf Krisen reagieren, wenn man das mögliche Eintreten bereits im Vorfeld erkennt und sich darauf vorbereitet (im organisationalen Kontext u. a. mittels vorausschauendem Risikomanagement, Frühwarnsysteme, Krisenübungen bzw. Krisen-Szenario-Methoden, Simulationstechniken, vorausschauender Marktforschung, Innovationsmanagement etc.).

Resiliente Menschen oder Organisationen scheitern nie und sind immer stark. Mythos der Unverwundbarkeit.

Resilienz bedeutet ausdrücklich nicht, niemals zu scheitern. Sondern aus Fehlern und Rückschlägen zu lernen. Organisationen, die in der Lage sind, sich anzupassen und sich zu erholen, sind besser auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereitet. Kein Mensch, keine Organisation, kein lebendiges System ist jedoch völlig unverwundbar. Resilienz ist sinnvoll immer nur im Zusammenhang mit Vulnerabilitäten zu denken.

Resilienz bedeutet die Rückkehr zum Ausgangszustand.

In Teilen kann dies stimmen und auch sinnvoll sein. Im Sinne der Gesundung und Erholung von Belastungen und Krisen und der Reparatur von Schäden. Resilienz kann aber ebenso bedeuten, sich während und nach Krisen anzupassen, weiterzuentwickeln, neu aufzustellen. Ansonsten können sich Krisen zukünftig einfach wiederholen, ohne dass aus vorhergehenden gelernt wurde.

Organisatorische Resilienz ist nur auf externe Bedrohungen ausgerichtet.

Neben externen Einflüssen können auch vielfältige interne Einflüsse (kulturelle, führungs- und managementbezogene, motivationale, ressourcenbezogene) belastungs- und kriseninduzierend wirksam sein.

Größere Resilienz bedeutet automatisch größere Leistungsfähigkeit.

Es ist eine weit verbreitete Vorstellung, dass eine höhere Resilienz automatisch zu einer gesteigerten Leistungsfähigkeit führt. Diese Annahme wird oft als Hauptgrund für resilienzfördernde Maßnahmen angeführt. Tatsächlich umfasst Resilienz zwar die Fähigkeit, Leistung aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, aber sie ist keineswegs unbegrenzt. Extreme oder chronische Stresssituationen, anhaltende Krisen, Überlastung, unzureichende Ressourcen, ungesunde Arbeitsumgebungen und fehlende Unterstützung können selbst die widerstandsfähigsten Menschen und Organisationen überfordern und zu einem erheblichen Rückgang der Leistungsfähigkeit führen. Kurz gesagt, Resilienz ist kein „Wundermittel“ und bietet keinen uneingeschränkten Schutz.

Resilienz ist ein endgültiges Ziel. Hat man dieses erreicht, ist die Arbeit erledigt.

Ebenfalls eine beliebte, aber naive Vorstellung. In der Realität ist es unrealistisch, eine umfassende und dauerhafte Resilienz als Endpunkt anzustreben. Stattdessen sollte das Ziel darin bestehen, durch die gezielte Förderung und Gestaltung resilienzrelevanter Faktoren in bestimmten Bereichen ein höheres oder breiteres Maß an Resilienz zu erreichen. Dies kann durchaus erfolgreich sein, aber nicht als endgültiges Ziel betrachtet werden. Das Management von Resilienz sollte daher als ein kontinuierlicher, sich ständig weiterentwickelnder Prozess angesehen werden.

Kritik an Konzepten der Resilienz

Neben der Gefahr, dass Resilienz-Konzepte vereinfacht oder verzerrt dargestellt werden, gibt es auch grundlegende Kritikpunkte. Diese beinhalten insbesondere:

Fehlende Betrachtung von Ursachen:
Resilienz-Konzepte neigen dazu, signifikante Belastungen und Krisen als gegeben oder unausweichlich hinzunehmen, ohne die zugrunde liegenden Ursachen zu untersuchen oder anzugehen. Die Ursachenforschung und deren Bekämpfung spielen oft eine untergeordnete Rolle.
Individualisierung und Entkontextualisierung von Risiken:
Verantwortung für Resilienz wird häufig auf Individuen oder einzelne Organisationen verschoben. Größere strukturelle und systemische Kontexte wie soziale, politische oder kulturelle Faktoren sowie bestehende Ungleichheiten oder Barrieren werden oft übersehen oder vernachlässigt.
Überbetonung positiver Verläufe und Ergebnisse:
Resilienz-Konzepte konzentrieren sich oft auf positive Ergebnisse der Krisenbewältigung wie Erholung und Wachstum und minimieren potenziell schädliche Auswirkungen. Während dies Mut machen kann, darf es nicht dazu führen, dass reale, langfristige negative Auswirkungen auf Einzelpersonen oder Gemeinschaften vernachlässigt werden.
Gefahr der Bagatellisierung von Belastungen und Krisen:
Indem Resilienz-Konzepte betonen, wie Menschen oder Organisationen durch eigene Anstrengungen gestärkt werden können, besteht die Gefahr, dass Belastungen, Krisen oder Traumata verharmlost werden. Es ist jedoch wichtig, die Realität dieser Herausforderungen anzuerkennen und angemessene Unterstützung und Interventionen anzubieten, um schwierige Ereignisse und nachteilige Umstände zu bewältigen.
Fehlende kulturelle Sensibilität:
Viele Resilienz-Konzepte werden in westlich geprägten, individualistischen Kulturen entwickelt und berücksichtigen andere kulturelle Kontexte oft nicht ausreichend. Kulturelle Unterschiede und Vielfalt sollten berücksichtigt werden, um eine breitere Relevanz und Wirksamkeit von Resilienz-Ansätzen zu gewährleisten.

Resilienz-Konzepte sollten daher stets kritisch hinterfragt werden, insbesondere hinsichtlich ihrer Grundannahmen, Voraussetzungen, Relevanz und Wirksamkeit sowie der zugrunde liegenden Menschen-, Gesellschafts- und Weltbilder und ihrer Wertebezüge. Wichtige Fragen sind dabei: Was wird unter Veränderungsbedingungen als erhaltenswert betrachtet und was nicht?

Anregungen für die eigene Beschäftigung mit organisationaler Resilienz

Für die vertiefende Beschäftigung mit organisationaler Resilienz (und ihren verschiedenen Ebenen) liegt eine Fülle an Literatur vor. Angeboten werden unterschiedliche Rahmenkonzepte, Standards, Handlungsfelder-Übersichten, Checklisten, Messskalen (Resilienz-Skalen) und Programme.

Mit Blick auf das einzelne Unternehmen und die Unternehmenspraxis erscheinen diese aber oft noch zu abstrakt, zu unspezifisch oder handlungsfern (etwa im Hinblick auf unterschiedliche Ausgangssituationen, unternehmensspezifische Risiko- und Belastungsfaktoren, individuelle Zielsetzungen, Ressourcen, unternehmenskulturelle Faktoren etc.).

Hier einige Fragen, die Ihnen helfen können, Resilienz für Ihr Unternehmen greifbar, relevant und wirksam zu machen:

Welches Verständnis haben wir von organisationaler Resilienz?
Welche Vorteile erhoffen wir uns von der Stärkung unserer Resilienz? Welche Kriterien legen wir an, um den Nutzen zu bewerten?
Welchen spezifischen Risiken und Belastungen sind wir ausgesetzt?
Welche internen und externen Herausforderungen beeinflussen unser Unternehmen?
Welche Systeme in unserem Umfeld können wir beeinflussen?
Welche internen und externen Faktoren können wir aktiv gestalten, um Risiken zu reduzieren oder Resilienz zu stärken?
Welche konkreten Ziele verfolgen wir mit der Förderung unserer Resilienz?
Welche Ergebnisse möchten wir erreichen?
Welche Strategien sind geeignet, um diese Ziele zu erreichen?
Beispielsweise: Risikominderung, Verbesserung der Krisenreaktionsfähigkeit, Förderung von Innovation, oder Entwicklung einer resilienten Unternehmenskultur.
Welche Handlungsfelder sind für uns besonders relevant?
Welche Faktoren beeinflussen unsere Resilienz maßgeblich? Auf welche sollten wir unseren Fokus legen?
Welche Maßnahmen sind notwendig?
Welche konkreten Schritte können wir unternehmen? Welche Unternehmensbereiche profitieren besonders davon? Werden diese Maßnahmen systematisch oder eher ad hoc umgesetzt?
Wie ist das Thema Resilienz aktuell im Unternehmen verankert?
Welche Abteilungen beschäftigen sich damit? Wie wird Resilienz bereichsübergreifend koordiniert und integriert?
Welchen Beitrag können verschiedene Unternehmensbereiche leisten?
Wie können diese Bereiche zur Stärkung der Resilienz beitragen? Wurden bereits entsprechende Maßnahmen identifiziert und koordiniert?
Welche Programme und Maßnahmen zur Resilienzförderung sind bereits etabliert?
Welche Bereiche werden bisher unzureichend berücksichtigt? Welche zusätzlichen Schritte sind erforderlich?
Wie sind unsere bisherigen Erfahrungen mit Belastungen?
Was haben wir aus der Corona-Krise oder anderen Krisen gelernt? Welche Stärken und Schwächen wurden sichtbar? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf?
Welche zukünftigen Belastungen erwarten wir?
Wie können wir uns proaktiv vorbereiten?
Welche Ressourcen benötigen wir, um unsere Resilienz zu stärken?
Welche Mittel stehen uns zur Verfügung? Reichen sie aus, um notwendige Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen?
Wie wird das Thema Resilienz den Mitarbeitern vermittelt?
Wie wird das Thema im Unternehmen kommuniziert und geteilt?
Welche Instrumente zur Analyse der Resilienz haben wir bereits genutzt?
Welche Erkenntnisse haben wir daraus gewonnen? Welche Konsequenzen wurden gezogen?
Wie waren die Rückmeldungen zu bisherigen Resilienz-Maßnahmen?
Welche Erfahrungen haben Führungskräfte und Mitarbeiter gemacht? Wie wurde das Feedback genutzt?
Wie antizipieren wir zukünftige Veränderungen?
Welche Systeme haben wir, um kommende Risiken frühzeitig zu erkennen? Wo bestehen noch Lücken?
Wie messen und bewerten wir den Erfolg unserer Resilienz-Maßnahmen?
Erfolgt eine kontinuierliche Evaluation? Welche Fortschritte sind sichtbar?
Nutzen wir die Chancen, die sich aus Veränderungsbedingungen ergeben?
Wie integrieren wir Chancen wie Innovation und Transformation in unsere Resilienz-Strategien?
Wie stellen wir sicher, dass Resilienz ein kontinuierlicher Prozess ist?
Wie integrieren wir Resilienz in die langfristige Strategie unseres Unternehmens?

Durch die gründliche Auseinandersetzung mit diesen Fragen können Sie ein klares Bild Ihrer aktuellen Resilienz-Situation entwickeln, spezifische Herausforderungen und Bedürfnisse erkennen und gezielte Maßnahmen zur Stärkung Ihrer Resilienz planen und umsetzen.

Fazit und Ausblick

Wachstum, Veränderung, Entwicklung und Innovation in Unternehmen sind untrennbar mit Krisen verknüpft. Krisen bringen nicht nur vielfältige Belastungen und Risiken mit sich, sondern bergen auch Chancen für bedeutende positive Wendepunkte. Für Unternehmen ist es daher entscheidend, über Resilienz zu verfügen – die Fähigkeit zur Widerstandsfähigkeit, Fehlertoleranz, Selbstregulation sowie zur Anpassung und Wandlung.

Es ist jedoch wenig hilfreich, Krisen zu verharmlosen oder die Grenzen der Resilienz zu ignorieren. Ebenso problematisch ist es, Resilienz-Fähigkeiten zu überschätzen oder unrealistischen Heilsversprechen von Unverwundbarkeit zu folgen, insbesondere in risikoreichen Kontexten. Resilienz sollte nicht glorifiziert oder von ihren Wertebezügen entkleidet werden.

Was sich aber sicher lohnt: als Unternehmen aus vergangenen Krisen (Störungen, Belastungen, Wandelerfordernissen etc.) systematisch zu lernen. Sich für kommende Krisen und Transformationen (noch) besser als zuvor aufzustellen. Die eigene Organisation (noch) krisenbewusster und krisenfester, zugleich flexibler und wandelbereiter zu machen. Und in manche Krise – durch entsprechenden Mut, Achtsamkeit und Weitblick – idealerweise erst gar nicht hinein zu geraten. Zumindest aber weniger tief und unvorbereitet.

Wie Johann Wolfgang von Goethe treffend bemerkte:
„Auch aus Steinen, die einem in den Weg gelegt werden, kann man etwas Schönes bauen.“

Und Sir Bernard Williams, Philosoph, ergänzte:
„Der Mensch hat nie ein Material geschaffen, das so widerstandsfähig ist, wie der menschliche Geist.“

Diese Perspektiven unterstreichen die Bedeutung, Krisen als Chancen zu begreifen und Resilienz als fortlaufenden Prozess der Anpassung und Weiterentwicklung zu betrachten.

Kontakt aufnehmen und austauschen

Interessiert am weiteren Austausch zur organisationalen Resilienz und zu verbundenen unternehmensinternen Analyse- und Förderprojekten? Dann sprechen Sie uns gerne an: Tanja Höllger – tanja.hoellger@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005 12. Wir freuen uns auf einen vertiefenden Austausch mit Ihnen!

Weitere Blogbeiträge zu zukunftsrelevanten und innovativen Themen – speziell auch zur Organisationsentwicklung – finden Sie regelmäßig auch auf der Themenübersicht unseres Blogs „Plan Z – Zeit für Zukunft“.