Mitarbeiterbefragungen zeigten in der Vergangenheit ein wiederkehrendes Bild: Langjährig beschäftigte Mitarbeiter – konkret solche mit 15, 20 und mehr Jahren Betriebszugehörigkeit und üblicherweise „Ü50“ – zählten häufig zu den zufriedensten Mitarbeitergruppen in Unternehmen. Lange galten sie als verlässliche Stützen, loyal, anspruchslos und „pflegeleicht“. Aufgrund ihrer großen Erfahrung konnten die „alten Hasen“ in bestimmten Fragen zwar durchaus auch kritischer als jüngere Mitarbeiter sein, bildeten aber nur selten das Zentrum von Unzufriedenheit und Veränderungsdruck innerhalb der Organisation. Im Großen und Ganzen zeigten sie sich mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber zufrieden – wenn bei genauerer Betrachtung teils auch nur „resignativ zufrieden“.
Die neue Unzufriedenheit langjährig beschäftigter Mitarbeiter – ein Phänomen, dem Beachtung geschenkt werden sollte
Im Kontext des digitalen Wandels und weiterer organisationaler Umbrüche scheint sich dieses gewohnte Bild zu verändern. Denn in der Längsschnittbetrachtung von Mitarbeiterbefragungen (Wiederholungsbefragungen, Monitorings) in verschiedenen Dienstleistungsunternehmen beobachten wir in der letzten Zeit ein neues Phänomen: Gerade die langjährigen Mitarbeiter zeigen sich in zunehmendem Maße mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber unzufrieden.
Beispielsweise bezweifeln diese jetzt – signifikant stärker als zuvor – dass die Geschäftsführung das Unternehmen sicher und kompetent in die Zukunft führen kann. Sie sehen ihre persönliche Arbeitssituation und Entwicklungsperspektiven deutlich kritischer. Zeigen sich auch insgesamt unzufriedener mit ihrem Arbeitgeber als in früheren Befragungen. Führungskräfte, Personalverantwortliche und Organisationsentwicklung sollte dies aufhorchen lassen.
Wohlgemerkt findet diese negative Entwicklungstendenz bei jüngeren Mitarbeitergruppen keine vergleichbare Entsprechung – was darauf hinweist, dass diese altersspezifisch gelagert ist. Doch woran liegt das?
Ursachen der neuen Unzufriedenheit der „alten Hasen“
Geht man dem beschriebenen Befund mit qualitativen Befragungen oder in nachfolgenden Workshops näher auf den Grund, so zeigt sich: Oft stehen bei den langjährig Beschäftigten gar nicht so sehr „klassische Unzufriedenheiten“ mit dem Arbeitgeber im Mittelpunkt, sondern Zukunftsängste und fehlende Orientierung – insbesondere im Kontext des digitalen Wandels und anderer markanter Umwälzungsprozesse.
Damit verbundene Fragen lauten beispielsweise: Was bedeutet die Digitalisierung bei uns im Unternehmen und was für mich persönlich? Kann ich da noch mithalten? Kann ich meinen Beruf hier noch bis zur Rente ausüben? Werde ich wegrationalisiert? Gelten Erfahrungswissen, professionelle Routinen und langjährige Kundenkontakte heute nichts mehr? Ständige Change Prozesse und Fokussierung der Personalarbeit auf jüngere Mitarbeiter – wo bleibe ich? Da mit solchen Zukunftsfragen verbundene Ängste und Verunsicherungen oft noch keine passenden Ausdrucksmöglichkeiten und „Ventile“ (geschweige denn Lösungen) gefunden haben, äußern sich diese in einer verstärkt kritischen Grundhaltung der „alten Hasen“. Die dann nicht selten auch bei solchen Themen wirksam wird, die bisher gar nicht im Fokus von Unzufriedenheit und Kritik standen.
Zukunftsängste greifen zunehmend auf Dienstleistungsbranchen über
Aus körperlich anstrengenden Branchen – wie etwa Pflege, Logistik oder in der Produktion und im Handwerk – sind spezifische Ängste älterer Mitarbeiter bereits länger bekannt. Meist geht es dabei um Befürchtungen, den körperlichen Anforderungen des Berufs zunehmend nicht mehr gewachsen zu sein. Gegengesteuert wird hier seit längerem mit entsprechenden Entlastungsprogrammen und auch technischen Hilfestellungen.
Insbesondere im Zuge der Digitalisierung und damit verbundener Wandelprozesse greifen altersspezifische Ängste nun verstärkt auch auf die Dienstleistungsbranchen über – wobei hier Fragen nach dem instrumentellen, kognitiven und psychischen „Gewachsen-Sein“ und „Mithalten-Können“ in den Mittelpunkt rücken. Hierauf gibt es in den Unternehmen bisher erst vergleichsweise wenig Antworten. Zunehmend sehen langjährig Beschäftigte ihren zuvor geschätzten Erfahrungsvorsprung explizit oder implizit in Frage gestellt, reagieren verunsichert und wie beschrieben mit wachsender und nicht selten generalisierter Unzufriedenheit und Kritik.
Verfestigt sich dies, sind die möglichen negativen Folgen in und für die Unternehmen gut bekannt:
Ansteigen von Fehlzeiten, verdeckte oder offene Blockaden von Veränderungsprozessen, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, unternehmensweite negative Ausstrahlung und Stimmungsmache, negative Vereinnahmung und Sozialisierung jüngerer Mitarbeiter, Silobildung, Rückzug hinter Mauern und in Schutzräume…
Vernachlässigung älterer Mitarbeiter in Personalarbeit und Organisationsentwicklung noch weit verbreitet
Der Fokus der Personalarbeit lag in vielen Unternehmen immer schon stärker auf jüngeren Mitarbeitergruppen und langjährige Beschäftigte werden eher „vernachlässigt“, gelten oft nicht mehr als „Zukunftsträger“. Dies zeigt sich beispielsweise darin, dass organisationale Aktivitäten in den „modischen“ Bereichen wie New Work, Talent Management, Employer Branding, Agilität, Innovation oder Change üblicherweise primär auf die Generationen Y und Z zugeschnitten werden. Lediglich im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements erhalten ältere Mitarbeiter bisweilen spezifische Aufmerksamkeit – freilich meist unter „defizitärer“ Perspektive.
Und auch im ganz normalen Alltag gaben langjährig Beschäftigte Verantwortlichen bisher oft wenig Anlass, sich ihnen in besonderer Weise zuzuwenden. Sie funktionieren und performen meist gut, gelten als zuverlässig, haben keine großen Ansprüche und Erwartungen mehr, liebäugeln auch nicht mehr mit Arbeitgeberwechseln.
Mit der einfachen „Hinnahme“ dieser zumindest „relativen Vernachlässigung“ scheint es nun aber vorbei zu sein: die langjährig beschäftigten Mitarbeiter melden sich verstärkt kritisch zu Wort. Sie wollen im Wandel nicht länger auf dem „Abstellgleis“ stehen oder im negativen Sinne zum „alten Eisen“ zählen.
Was lässt sich aus den Befunden zur „neuen Unzufriedenheit“ langjähriger Mitarbeiter schlussfolgern?
Zunächst einmal ein paar grundsätzliche Gedanken:
- Recruiting, Onboarding, Entwicklung und Bindung jüngerer Mitarbeiter sind für Unternehmen zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit unerlässlich. Ebenso wichtig ist (widerspruchsfrei!) zu erkennen, dass der Aufbruch und Fortschritt in die Zukunft ohne Mitnahme und Begeisterung der erfahrenen älteren Mitarbeiter kaum gelingen kann.
Dies gilt speziell – aber nicht nur – für den digitalen Wandel.
- Generell zur Einordnung: Laut Statistischem Bundesamt soll der Anteil der 50- bis 64-Jährigen Erwerbstätigen bis 2024 gut 40 Prozent ausmachen. Zugleich kommen nicht genügend junge Arbeitskräfte nach, um die „Babyboomer“ abzulösen, wenn diese in den Ruhestand gehen. Unternehmen in Deutschland sind daher zunehmend darauf angewiesen, auch ihre erfahrenen Mitarbeiter aktiver zu fördern und möglichst lange zu halten.
- Langjährig beschäftigte und zugleich ältere Mitarbeiter sollten – ebenso wie jüngere Mitarbeitergruppen – in ihren spezifischen Erwartungen, Wünschen und Ängsten – beachtet und ernst genommen werden. Dies gilt generell und verstärkt im Kontext des digitalen Wandels und vergleichbarer „umwälzender“ organisationaler Prozesse.
- Angst vor dem Wandel bzw. der Wunsch nach Kontinuität und Stabilität ist ein ganz natürliches menschliches Phänomen (das sich bei älteren Menschen in der Regel lediglich ausgeprägter zeigt als bei Jüngeren). Ebenso natürlich ist aber auch die Angst vor der Stagnation bzw. der Wunsch nach Weiterentwicklung und Veränderung (dies gilt nicht nur für jüngere Menschen!).
- Zentrale Führungsaufgabe ist es, solche natürlichen Spannungsverhältnisse im organisationalen Kontext zu vermitteln und der Vereinseitigung und Verfestigung von Ängsten vorzubeugen. Nicht-Ernst-Nehmen von Ängsten, zusätzlicher Druck oder der Aufbau von Drohkulissen führen hingegen regelmäßig zum Gegenteil.
Aus Angst vor etwas kann nur dann Akzeptanz, Involvement oder sogar Begeisterung für etwas Neues werden, wenn dafür ein stabiler, verlässlicher und werteorientierter Entwicklungsrahmen geschaffen wird.
- Statt im Unternehmen nur allgemein bzw. diffus von Wandel oder banal von der Notwendigkeit von „Lebenslangem Lernen“ zu sprechen, gilt es konkrete Fragen zu beantworten:
Was bedeutet der digitale Wandel (oder vergleichbare Umwälzungen) für das eigene Unternehmen und für die unterschiedlichen Geschäftsprozesse und Arbeitsbereiche?
Wo liegen die Notwendigkeiten, Chancen und Nutzen? Was bedeutet der Wandel für unterschiedliche Mitarbeitergruppen und speziell für die Mitarbeiter ab 50?
Welche konkreten Konzepte gibt es, um die „alten Hasen“ erfolgreich auf die digitale Reise und andere Wandelprozesse mitzunehmen?
Nur über die Beantwortung solcher Fragen lassen sich diffuse Zukunftsängste, Unzufriedenheit, Unruhe und Widerstand eingrenzen, können Motivation und Energie auf das tatsächliche „Sich-Wandeln“ im Unternehmen gerichtet werden.
- Echte Orientierung schaffen: Es ist zentrale Führungsaufgabe, frühzeitig, ausreichend und konkret über geplanten und bevorstehenden Wandel zu informieren und auf spezifische neue Anforderungen vorzubereiten. Geschieht dies nicht, braucht man sich über das Scheitern vieler Wandelprozesse im Unternehmen nicht zu wundern. Durch „verspätete“, nur nachlaufende und nachsteuernde Personal- und Führungsarbeit wird der Aufwand vervielfacht. „Überfallartige“ Informationen und Änderungen, ohne achtsame Einbettung und Vorbereitungszeit, „rächen“ sich zudem regelmäßig.
Tipps und Impulse für konkrete Maßnahmen
Im Folgenden haben wir daher noch einige und Tipps und Anregungen zusammengestellt, die mit speziellem Blick auf die langjährig beschäftigten Mitarbeiter bei der Gestaltung einer proaktiven Personal- und Führungsarbeit hilfreich sein können.
- Problembewusstsein schaffen
Prüfen Sie, ob die oben beschriebenen negativen Entwicklungstendenzen (neue Mitarbeiterunzufriedenheit langjährig beschäftigter Mitarbeiter) auch in Ihrem Unternehmen wirksam sind. Prüfen Sie zugleich, ob die Personal- und Führungsarbeit die langjährig Beschäftigten bereits ausreichend berücksichtigt und adressiert, oder ob diese (wenn auch ungewollt) immer noch eher „vernachlässigt“ werden.
- Aktiver Dialog statt Sprachlosigkeit
Schaffen Sie – bspw. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen, Themen-Meetings oder OE-Workshops – ausreichend Raum, in dem sich die spezifischen Erwartungen, Wünsche und Ängste der langjährig beschäftigten Mitarbeiter äußern und auf diese Weise sichtbar und besprechbar werden können.
- Führungskräfte stärker sensibilisieren
Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte für die besonderen Belange älterer Mitarbeiter in ihrem Unternehmen. Bereichs- und kontextspezifisch – und nicht an oft noch vorurteilsbehafteten Altersbildern und Defizitmodellen orientiert.
- Verschenken Sie nicht das Potenzial langjähriger Mitarbeiter
Übersehen Sie nicht die Reichtümer und Wachstumspotenziale, die in langjährigen, gereiften Mitarbeiterbeziehungen stecken. Es ist fatal, wenn diese in Wandelprozessen verkümmern oder sogar ganz verlorengehen. Von beiden Seiten erfordert dies Klärungen, Anpassungsprozesse und ein erneuertes Commitment für den Weg in die Zukunft.
- „Alte Hasen“ stärker in Wandel einbeziehen
Beziehen Sie langjährig beschäftigte Mitarbeiter gezielt in wandelorientierte Planungen ein. Auch die „alten Hasen“ müssen Teil des Wandels sein – dazu sollte man Ihnen auch die Chance geben. Sie bringen wichtige eigene Perspektiven ein. Ältere Mitarbeiter sollten zudem auch in den Arbeitsgruppen vertreten sein, die Veränderungen aushandeln und gestalten – und zwar nicht nur als Pflichtübung mit Mitarbeitervertretungen!
- Übungsräume für neue Anforderungen schaffen
Bieten Sie insbesondere älteren Mitarbeitern im Kontext des digitalen Wandels „Proberäume“ für das Erlernen neuer digitaler Kompetenzen und das damit verbundene Einüben neuer Tätigkeiten, Abläufe und Prozesse. Gestalten Sie diese „Räume“ als Experimentierfeld und für das Sich-Neu-Ausprobieren. Ohne zeitlichen Druck, mit gestufter Anforderungskomplexität und mit der Möglichkeit, sukzessiv Meilensteine und sichtbare Erfolge erreichen zu können.
- Differenzierte Schulungen
Bieten Sie für den digitalen Wandel und andere „Umwälzungen“ in Ihrem Unternehmen gestufte Schulungen und Trainings an: mit verschiedenen Levels für „Rookies“, „Skilled People“ und „Profis“. Bauen Sie diese didaktisch kompetent auf (verständliche Sprache, alltagsnahe Anwendungsmöglichkeiten, Ermöglichung von Quick-Wins etc.). Beachten Sie, dass sich digitale Vorerfahrungen und Kompetenzen in der aktuellen Generation „50plus“ sehr stark voneinander unterscheiden – nicht selten noch stärker als zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitergruppen.
- Tandems und kleine altersgemischte Teams bilden
Bilden Sie gezielt „Tandems“ oder kleine gemischte Teams aus jüngeren und langjährig beschäftigten Mitarbeitern. Beide Seiten profitieren gerade in Veränderungsprozessen vom engen Austausch und bringen verschiedene wichtige Kompetenzen und Perspektiven ein.
- Monitoring von Wandelprozessen
Führen Sie mit Blick auf den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen – ebenso wie zu anderen „Umwälzungsprozessen“ – thematische Fokusbefragungen und regelmäßige, prozessorientierte Monitorings durch. Nicht nur, aber auch mit besonderem Blick auf die langjährigen Beschäftigten. Die Ergebnisse solcher Monitorings können (und sollten) unmittelbar in die Navigation und Adjustierung von Wandelprozessen einfließen.
Zu guter Letzt: der – hier einmal salopp formulierte – „neue Aufstand der Alten“ in Unternehmen, birgt neben deutlichen Warnsignalen auch viele neue Potenziale. Er mahnt vor allem dazu, erfahrene ältere Mitarbeiter stärker und frühzeitiger als bisher in den Wandel einzubeziehen und fit dafür zu machen – um diese und auch sich selbst am Ende nicht zu verlieren.
Erfahrungswissen, Beziehungskompetenzen und neue digitale/technische/mediale Kompetenzen sind keine Gegensätze. Technik und Tech-Euphorien alleine schaffen keine guten neuen Geschäftsmodelle und Kundenbeziehungen. Sich als Unternehmen weiterzuentwickeln und neu aufzustellen, bedeutet nicht nur Wandel in technischen Feldern oder nur bei gerade angesagten HR-Modethemen!
Auf diesem Weg hat jedes einzelne Unternehmen seine spezifischen Anforderungen und eigenen Handlungsmöglichkeiten. Dabei wünschen wir Ihnen gutes Gelingen!
Lust auf weiteren Austausch zum Thema? Sprechen Sie uns gerne an! Kontakt: info@heuteundmorgen.de – Telefon: +49 221 995 005-0.
Weitere Blogbeiträge zum Themenfeld finden Sie auch auf den Übersichtsseiten Organisationsentwicklung, Mitarbeiterbefragungen und Digitalisierungsforschung.
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